Ландшафт системы. Интернет-издание о высоких технологиях

Олег, как определить момент в развитии банка, когда IT-система достигла уровня, после которого требуется качественный скачок в развитии, например, создание единого информационного пространства?

Все начинается с области, где развитие происходит наиболее быстро и где больше всего изменений. У нас это тот сегмент, который мы называем кредитным конвейером. Это система, состоящая из множества приложений, каждое из которых выполняет свою часть большой задачи. Нужно было заставить ее работать как единую отлаженную машину. Иными словами, рост розничного бизнеса заставил автоматизировать выдачу кредитов, и этот шаг придал новый импульс развитию информационных технологий. Далее акцент стал смещаться в сторону дальнейшего сопровождения клиентов и на другие процессы.

Какова роль сервисно-ориентированной архитектуры при построении единого информационного пространства в банке?

На текущий момент для компании с распределенной инфраструктурой, где за разные участки бизнеса отвечают разные информационные системы, другой альтернативы для объединения их в единое пространство, кроме SOA, нет. Если какая-то организация ставит целью построение единого информационного пространства и, не концентрируясь на теории и маркетинге, будет выполнять это современными техническими средствами, то ту архитектуру, которая получится в итоге, можно будет смело назвать сервисно-ориентированной. Моя точка зрения такова: SOA обозначает методы, которые уже много лет применяются в индустрии разработки программного обеспечения. Сервисно-ориентированная архитектура не приносит каких-то принципиально новых, революционных идей. Это упорядочивание того базиса, на котором основана разработка любого ПО. Все прежние принципы, на которых строилась разработка отдельно взятого приложения, выносятся на более высокий уровень, уровень информационного пространства предприятия. В итоге совместно могут работать не только приложения, построенные на одной конкретной технологии, а вообще любые информационные системы. Почему еще эта концепция стала так популярна - впервые индустрия разработки ПО не сказала бизнесу: от всего, что у вас уже есть, нужно отказаться и построить системы заново, на новой платформе. Напротив, SOA предполагает, что все имеющиеся приложения будут использованы в полной мере. Я бы выразился так: с помощью этого подхода и нового уровня абстракции мы можем использовать все имеющиеся функции систем, уделяя меньшее внимание технологическому аспекту, тому, на каких платформах и технологиях построены наши унаследованные приложения.

Как решается проблема «зоопарка» систем в архитектуре банка, совмещение решений от разных поставщиков? И как правильно построить работу с поставщиками решений, чтобы не впасть в зависимость от них?

В информационном ландшафте нашего банка более 150 используемых систем. Если брать только системы класса business critical, их более 20. В частности, у нас пять АБС от трех различных производителей. Для поддержки и развития этих систем банк не может обходиться без собственной команды специалистов. За каждой системой закреплен технический владелец. Это аналитик, который фактически становится техническим руководителем по конкретной системе, досконально разбирается в своем вопросе и участвует во всех аспектах развития и сопровождения данного приложения. Например, рассмотрим такую ситуацию. Банк запускает новый продукт, для которого требуется новое IT-решение. Концепцией запуска, изучением того, как на технологическом уровне это должно быть реализовано, начинает заниматься аналитик со стороны банка.

Руководство IT-блока регулярно пользуется услугами крупного аудитора, который помогает проверить соответствие развития информационных технологий задачам бизнеса

И только после того как у нашего сотрудника складывается понимание, как это должно быть построено, мы вступаем во взаимодействие с поставщиками. Мы стараемся вести и разработку, и доработку систем вместе с вендорами, а не передаем активность полностью на их сторону. В процессе ведется документирование, за это отвечают те же аналитики. У нас есть внутренний стандарт на документацию, и отслеживается, чтобы и вендор, и наши сотрудники выполняли требования по документации. Серьезные проекты в банке, как правило, связаны с интеграцией приложений. Получается, что в такой проект вовлечены несколько вендоров, и могут возникнуть чисто организационные проблемы. Нужно строить работу таким образом, чтобы вендоры могли между собой договориться, утрясти все спорные моменты. На практике, как только определяется интерфейс взаимодействия между модулями от разных поставщиков, на этом моменте основные вопросы снимаются. В целом задача банка - четко разграничить зоны ответственности, чтобы поставщики услуг не тянули одеяло на себя.

В этом году «Ренессанс Кредит» приобрел у другого банка сеть отделений. Какие задачи возникли на уровне IT?

На самом деле все довольно просто. С самого начала деятельности банка была выбрана стратегия использования централизованной системы. Все бэк-офисные системы расположены в едином ЦОДе, и к этому центру легко подключить новые рабочие места. Кроме того, банк активно развивает технологии виртуализации, то есть рабочее место, где работает операционист, также фактически находится в централизованном ЦОДе. Это сильно облегчает обслуживание, инсталляцию, настройку, обновление софта на рабочих местах. Постепенно эта практика распространяется на рабочие места во всех отделениях и точках продаж. Разумеется, у нас есть резервные каналы данных, и, кроме того, в настоящее время банк осуществляет проект построения второго ЦОДа. Для обоих центров обработки данных мы арендуем пространство и размещаем там собственные серверы.

Как часто в вашем банке проводится IT-аудит и для каких целей?

Аудит информационных систем проводится регулярно, в разных направлениях. IT-департамент проверяет, соответствуют ли системы тем требованиям, которые на данном этапе предъявляет бизнес к объемам и производительности инфраструктуры, проводит поиск узких мест. Руководство IT-блока регулярно пользуется услугами крупного аудитора, который помогает проверить соответствие развития информационных технологий задачам бизнеса, это анализ на более глобальном уровне. В 2010 году проводится еще один масштабный проект по аудиту IT-стратегии банка. Для этого привлекли две компании. Первая проводит анализ на уровне потребностей бизнеса, организации процессов в области информационных технологий внутри банка. Вторая работает ближе к техническому уровню, смотрит, какие продукты и платформы мы используем, какие изменения в этой области мы наметили, и сопоставляет эти изменения с теми требованиями, которые исходят от бизнеса. Благодаря регулярной активности нам удается сглаживать углы, и пока не бывало такого, чтобы мы столкнулись с серьезными просчетами в развитии IT-инфраструктуры.

Какие первоочередные задачи стоят перед IT-департаментом в настоящее время?

Мы постепенно, эволюционным способом, добиваемся построения единого информационного пространства в банке. С каждым новым проектом IT-департамент получает ценный опыт, который позволяет выбирать в дальнейшем более удачные пути решения проблем. Разумеется, случаются и ошибки, которые в последующем учитываются. Иногда возвращаемся к тому, что было сделано ранее, и вносим поправки. Мы не только внедряем некие последовательные проекты, а помимо этого постоянно ведем работу по мелкой доводке, улучшению информационного ландшафта.
У нас есть инициатива по уменьшению количества используемых АБС. Например, в банке есть западная АБС, которая была внедрена в 2008 году. Сейчас на нее переведен только ряд продуктов, и в дальнейшем этот процесс продолжится.
От бизнес-подразделений исходит пожелание внедрить в банке CRM-систему. До сегодняшнего дня мы откладывали внедрение такого модуля, до тех пор, пока у бизнеса не сформировалось видение того, что он хочет получить. У нас также есть своя зона интересов в этом проекте. Дело в том, что IT-ландшафт банка уже сформирован, и ломать его принципиально мы бы не хотели. Поэтому подход к CRM-системе будет такой: мы постараемся плавно встроить ее в уже имеющиеся в банке процессы. Это пример того, как мы смотрим на решение встающих перед нами задач.

В течение последних нескольких лет на машиностроительном предприятии «Звезда» последовательно ведется построение комплексной информационной системы. «Звезда» производит высокооборотные дизельные двигатели для судостроения и железнодорожного транспорта, а также аварийно-резервные электростанции для различных промышленных и оборонных объектов. Предприятие имеет полный цикл производства продукции — от разработки до сервиса. В производстве находится около 40 тыс. деталей и узлов, а количество технологических переделов достигает 80-100. «Основная задача информационной системы предприятия - оперировать всеми этими данными в их взаимосвязи», - говорит Павел Плавник, генеральный директор ОАО «Звезда», выступивший на секции «С широко закрытыми глазами» CIO Congress White Nights 2009. Наиболее интересные и важные моменты этого выступления, а также состоявшегося затем интервью мы предлагаем вашему вниманию.

Управление «с широко закрытыми глазами»

Сегодня одна из ключевых задач предприятия - создать комплексную информационную систему. Какие преимущества мы получим? Можно ли оценить экономический эффект от ИТ? Мы не анализируем детально экономическую эффективность каждого из блоков информационной системы предприятия, поскольку выгода, с моей точки зрения, очевидна.

Приведу небольшой пример. Раньше не требовалось никаких специальных приспособлений, чтобы контролировать обработку детали на станке, потому что скорости обработки металла были не очень высокими. Контроль велся просто визуально, и даже защитные экраны как обязательный элемент появились только к концу прошлого века. Но сегодняшние станки обрабатывают металл специальным керамическим инструментом на очень высоких скоростях. Естественно, процесс обработки уже идет в закрытой камере и при таких скоростях обработки и давлениях охлаждающих жидкостей, что визуально его проконтролировать практически невозможно. Необходимо использовать датчики и выводить информацию на специальное табло.

Так же и в масштабе всего предприятия - «с широко закрытыми глазами» сегодня просто нельзя управлять. Способов передачи информации достаточно много, но эффективность их различна. Настолько, что существует критический объем информации и необходимая скорость ее обработки, при которых не обойтись без ИТ-технологий. В сегодняшних условиях мы можем обеспечивать управляемость предприятия только при наличии ИТ-инструментов.

О планировании производства

Еще в советское время, работая начальником главного диспетчерского бюро, я занимался организацией труда. Ситуация ведь на всех заводах была одинаковая: тот не залил заготовки, тот вовремя не оформил какие‑то накладные, этот не обеспечил технологии. Непрерывный стресс плохой организации труда вызывал у меня желание выстроить систему планирования. Ведь задача предельно ясная - с учетом имеющихся нормативов по каждой детали, плана, примерно повторяющегося из месяца в месяц, и т. д. И я построил эту систему, потратив довольно много времени. Расчет велся фактически вручную - с помощью калькулятора (Excel тогда еще не было).

Задача решаемая, но, к сожалению, учитывать таким образом сегодняшний большой объем информации уже не получится. Впрочем, теперь ИТ вышли на качественно другой уровень. Появились новые продукты, которые учитывают первый негативный опыт внедрений. Они позволяют решать задачи планирования производства, и не использовать их возможности нельзя - для меня это совершенно очевидно. Иначе мы будем постоянно управлять задним числом - затыкать дыры. Нельзя управлять машиной, смотря только в зеркала заднего вида. Управление - всегда взгляд вперед.

О количественной оценке эффекта от внедрения

Чтобы абсолютизировать количественные параметры, которых мы хотели бы достичь от внедрения той или иной ИТ‑системы, нужно иметь правильные условия для их получения. Увы, не имея построенного четкого и детального учета в реальном времени, достичь нужной точности этих параметров нельзя. Без ERP‑системы было очень сложно однозначно оценить экономическую эффективность тех или иных управленческих решений.

И второй момент - это критерии оптимизации, достоверность которых тоже необходима. Например, каким должен быть уровень незавершенного производства? В советское время были отраслевые инструкции, научные расчеты, однако при нашей динамике спроса они не работают. Тогда на что опи­раться?

О «прививке к ИТ»

В 90‑е годы на предприятии была сделана неудачная попытка внедрить комплексную систему управления ERP-класса. Проект провалился по ряду причин: достаточно большой и сложный программный продукт и высокая динамика законодательства. В результате состыковать систему управления производством и систему бухгалтерского учета, принимая во внимание все особенности налоговой отчетности и динамику ее изменений, не получилось. Слишком различались системы учета у экономических служб, бухгалтерских и производственных.

Да, мы вложились в ИТ, не получив должного эффекта. Но в результате этот проект стал некоторой ступенькой - выросла подготовленность сотрудников к работе с такими системами. Даже если проект не выходит на этап опытной эксплуатации, мы тем не менее создаем тот задел, на базе которого можно расти дальше. В том числе и благодаря этой работе подготовленность среды, при некоторой стабилизации законодательной базы и новом уровне развития ИТ, оказалась достаточной для того, чтобы в следующих проектах выйти на уровень практического получения преимуществ от ИТ.

У нас получилась своеобразная «прививка к ИТ». Опыт провала внедрения предыдущей системы был максимально учтен. При новом внедрении задачам стыковки производственного и бухгалтерского учета мы уделяли особое внимание. И даже при этом были большие сложности. А с нуля подняться на новый уровень не всегда получается - вот почему полезны и неудачные проекты.

База ИТ промышленного предприятия

После неудачного внедрения ERP‑системы в 90‑х мы пошли по другому пути, в основе которого лежала идея о том, что для промышленного предприятия в качестве базовой должна использоваться система управления данными об изделии (PDM). Сегодня вся структура наших изделий полностью описана и с конструкторской, и с технологической стороны (нормативы по расходу материалов, трудозатраты и т. д.) в информационной системе. Это основа, которая позволяет работать с информационной структурой нашей продукции (см. рис.). Мы выбрали PDM‑систему «Лоцман», которая справляется с нашими задачами проектирования и подготовки к производству новых образцов техники.

ИТ-ландшафт предприятия

Самый дорогостоящий и одновременно центральный элемент информационной системы предприятия - ERP‑система SyteLine (см. рис). Это одна из самых тяжелых ИТ‑систем на предприятии. Ее внедрение шло непросто и заняло около двух лет, проект, что называется, выпил много крови. Но с точки зрения эффективности - сегодня это важнейший инструмент, позволяющий оперативно собирать всю информацию и комплексно планировать деятельность предприятия. Система позволяет контролировать в режиме реального времени процессы во всех подразделениях и существенно упрощает процедуру контроля производства, закупочной деятельности, планирования сроков изготовления каждого заказа в отдельности и учета затрат - в том числе и отдельно по каждому из заказов.

Вся перечисленная информация собирается достаточно легко, в автоматизированном режиме. Благодаря этому мы сегодня можем четко спланировать трудовые ресурсы, которые нам нужны под производственную программу на шесть месяцев вперед. Без ERP‑системы заранее просчитать с точностью трудовые ресурсы по каждому участку и рабочему месту было невозможно в принципе. Хотя я не очень доволен интерфейсом этого продукта - на мой взгляд, его надо дорабатывать и дорабатывать под нужды руководителей, делая максимально наглядным.

Мы также используем интересную систему «ОргМастер», которая позволяет автоматизировать управление бизнес-процессами на предприятии. Структура процессов предприятия была полностью перестроена в ходе проекта реинжиниринга несколько лет назад, и программный комплекс позволил закрепить эти процессы за счет пооперационного описания деятельности каждого подразделения вплоть до уровня рабочего места, а также непрерывно отслеживать все происходящие в процессах изменения. Чтобы решать задачи контроля исполнительской дисциплины на предприятии, повышая скорость и качество внутренних и внешних коммуникаций, мы внедрили систему электронного документооборота NauDoc. Она работает на нашем предприятии уже около пяти лет, непрерывно развивается и позволяет практически моментально проводить как обработку входящей информации, так и движение документов внутри предприятия, включая контроль исполнительской дисциплины. Она существенно ускоряет подготовку корреспонденции, организационно-распорядительных документов, договоров, причем на предприятии в любом документе (в том числе и в ходе подготовки контракта) электронная подпись приравнивается к физической.

Эта картина в дальнейшем будет дополняться новыми элементами. В частности, в ближайшее время мы будем заниматься внедрением системы для управления взаимоотношениями с покупателями, а также системы автоматизации технического обслуживания и ремонтов.

Преимущества и недостатки комплексной автоматизации

Основная предпосылка к формированию именно комплексной информационной системы - возможность формирования и актуализации значительных информационных ресурсов. Эффективность такой системы - именно в ее комплексности. Ее используют и производственники, и менеджеры управления продаж, и экономисты. Все эти функции важны, и делать повышенный акцент на какой‑либо - неправильно. Я лично работаю не столько непосредственно в системе, сколько с готовыми отчетными формами. Но у меня есть жесткое требование - чтобы ручной работы в этих отчетах не было. Естественно, у такой комплексной информационной системы есть плюсы и минусы.

Плюсы	Минусы
Высвобождение «армии» учетчиковплановиковбухгалтеров	Неизбежное «подстраивание» системы управления под имеющиеся программные продукты
Уменьшение роли «человеческого фактора» в достоверности управленческой информации. «Прозрачность» предприятия	Необходимость тщательного выбора программного продукта
Получение точной информации «точно в срок»	Необходимость жесточайших административных усилий для внедрения
Возможность модульного наращивания в порядке и по срокам, которые определяет администрация пред­приятия	«Прозрачность» предприятия для контролирующих органов

ИТ и косность мышления

Активное использование ИТ неизбежно требует подстраивать систему управления под возможности программных продуктов. За 70 лет на предприятии сложились определенные стереотипы и стандарты работы, и, как на многих машиностроительных предприятиях, есть некоторая косность и инерция старого мышления. И это одна из серьезных проблем, которую приходится преодолевать, подстраиваясь под возможности информационной системы. Но в результате мы от этого только выигрываем. Мы значительно упрощаем многие вещи, например, систему оплаты труда. До внедрения системы мы имели примерно 20 различных механизмов расчета выплат для различных групп работников. Внедряя стандартный программный продукт, который не имеет функционала такого сложного расчета заработной платы, мы отказались от старой системы начисления заработной платы и унифицировали эти процессы.

Об антикризисных мерах

В 2009 году был закончен проект автоматизации бюджетирования, который, хотя и был профинансирован до кризиса, стал хорошей антикризисной мерой. Сейчас, безусловно, повышаются требования к оперативности и уровню аналитичности информации. Наша система бюджетирования на базе программного комплекса Plan Designer как раз позволяет выполнять анализ движения денежных средств, отслеживание различных задолженностей по времени и другим факторам, многовариантный анализ перспектив развития и многое другое.

О взаимодействии ИТ-директора с руководством

Внедрение программного продукта не является инициативой ИТ-директора. В частности, на нашем предприятии основная инициатива исходила от управленцев различных направлений - например, главного бухгалтера или главного механика. А по таким комплексным системам, как ERP, основная инициатива принадлежала ключевым руководителям - мне и финансовому директору. Поэтому очень важный аспект развития ИТ на предприятии - это эффективные коммуникации ИТ-директора с менеджментом разных категорий. Было бы очень полезно своевременно информировать руководителей о возможностях современных программных продуктов, обращать людей в свою веру. Это основной совет, который мне хотелось дать ИТ-директорам, - больше контактировать с сотрудниками, которые непосредственно используют ИТ‑системы.

Причем это очень важно не только во время старта проекта и выбора продукта, но и на этапе его эксплуатации. Поскольку наличие уникальных ИТ‑систем не гарантирует эффективного их использования, не все с большим удовольствием используют эти продукты. Это одна из серьезных проблем. И авторитет ИТ-директора надо максимально использовать для включения информационных технологий в реальную работу предприятия.

Бизнес оценивает ИТ-ландшафт по тому, насколько легко он позволяет решать задачи развития

На вопросы CNews ответил управляющий партнер компании «Неофлекс» Олег Баранов.

CNews: Как изменились задачи информатизации банков в течение последнего года в связи с изменением экономической ситуации?

Олег Баранов: Кризис, скорее всего, приведет к переделу рынка, и те, кто намерен увеличить свою долю рынка, активно развивают ИТ-инфраструктуру. Со стороны госбанков мы наблюдаем всплеск активности. Многие из них активизировали ИТ-проекты, связанные с построением инфраструктуры для выдачи и обслуживания массовых кредитных продуктов. Это вполне объяснимо: ведь сейчас большинство частных банков и иностранные игроки сократили объемы кредитования, а госбанки, не испытывающие сложностей с финансированием, пытаются захватить эту нишу.

На иностранные банки, по нашим оценкам, кризис повлиял мало. Как и раньше, они вкладывают средства в развитие инфраструктуры, рассматривая ее как важную составляющую конкурентных преимуществ на российском рынке. Они не активизировались, но и не ослабили интенсивности своих ИТ-проектов. Хотя в сравнении с госбанками они скорее занимают выжидательную позицию.

Что касается коммерческих банков, то, по моим ощущениям, около 30% коммерческих банков, входящих в топ-100, существенно урезали бюджеты на ИТ. Другая их часть сохранила прежние бюджеты на проекты развития, но при этом сосредоточилась на завершении уже начатых проектов.

CNews : Какие требования сегодня предъявляют финансовые организации к построению и развитию ИТ-ландшафтов?

Олег Баранов: Главная задача бизнеса – это развитие. Бизнес, как правило, оценивает ИТ-ландшафт по тому, насколько легко он позволяет решать задачи развития. «Хороший» ИТ-ландшафт быстро и с минимальными затратами подстраивается под изменяемые требования бизнеса и рынка, позволяет быстро выводить на рынок новые продукты, легко менять их параметры, быстро подключать новые точки продаж, повышать качество обслуживания клиентов, экономить затраты. Все это обеспечивает ИТ-ландшафт организации, построенный в парадигме сервисно-ориентированной архитектуры (СОА).

В аналитическом блоке ИТ-ландшафта ключевым мотивом является изменение не бизнес-процессов, а подходов, алгоритмов и методов анализа информации. Ведь они тоже не постоянны, соответственно, банку нужно иметь такие аналитические ИТ-системы, которые позволят быстро собирать и обрабатывать информацию, необходимую для принятия решений. И это при больших объемах бизнеса хорошо делают решения, реализованные в технологии хранилищ данных.

CNews: Выдвигает ли процесс слияний и поглощений влияние какие-то особые требования к ИТ-ландшафту?

Этот процесс имеет прямое отношение к ИТ-ландшафту банка. Если принимается решение, что приобретенный банк будет действовать в рамках банковской группы как самостоятельная единица, у банка возникает задача формирования консолидированной управленческой отчетности, и это вопрос создания или развития аналитического блока в ИТ-ландшафте. Если же решается вопрос об объединении операционной деятельности двух банков, то здесь возникают серьезные задачи по объединению ИТ-систем и/или их интеграции.

Для нашей компании как для поставщика профессиональных услуг для финансовых организаций процессы слияний и поглощений выливаются в проекты по интеграции информационных систем банков, созданию портальных решений или построению систем отчетности в технологии хранилищ данных.

CNews: Некоторое время назад на банковском рынке наблюдался интерес к замене отечественных автоматизированных банковских систем решениями зарубежных вендоров. Оправдался ли он, на ваш взгляд?

Олег Баранов: Известны российские банки, которые решились поменять отечественные АБС на зарубежные, но, как стало ясно по прошествии времени, успешных проектов по такой замене совсем немного. В то же время очень многие зарубежные банки, пришедшие в Россию, смогли внедрить АБС, поддерживающие западные стандарты учета. Примеры успешных проектов в этой нише есть, более того – у нашей компании их несколько.

Секрет успеха здесь достаточно прост. Существуют два подхода. Первый заключается в попытке реализовать в иностранной АБС все особенности российского учета, отчетности и законодательства. Такие проекты, к сожалению, в большинстве случаев «захлебываются». Второй путь – минимизировать доработку иностранной АБС, решив вопросы локализации в стороннем программном обеспечении, обычно российского производства. Такой подход более успешен, и это признают многие.

Каждая банковская система имеет «ядро», которое что-то умеет делать, а чего-то не умеет. Чтобы реализовать российскую специфику в иностранной АБС полностью, нужно переделать ее ядро. Попытка «научить» ядро работать по-другому, как правило, равносильна переписыванию системы. При втором подходе мы используем иностранную АБС в том виде, как она была спроектирована. В этом случае доля необходимых изменений при ее внедрении будет относительно небольшой. При таком подходе практически любую иностранную АБС (с технической точки зрения) можно использовать в банке, работающем на территории России.

CNews: Какими ключевыми компетенциями, по вашему мнению, должны обладать ИТ-специалисты финансовых организаций и ИТ-партнеры банков с учетом текущей экономической ситуации?

Олег Баранов: Я не вижу, что в связи с кризисом какие-то технические компетенции стали более или менее востребованными. Очень важно, чтобы ИТ-специалист знал бизнес. По крайней мере, в нашей компании это достаточно принципиальное требование к сотрудникам. Хороших программистов на рынке много, но так получается, что если программист не знает бизнеса, он, как минимум, менее эффективен в своей работе, чем тот кто бизнес знает Все проекты пронизаны бизнес-смыслом, и специалист, который не до конца понимает, что же именно он автоматизирует, принимает неверное решение. Мне кажется, так было всегда – и до кризиса, и во время кризиса. Так что отраслевая специализация, отраслевая экспертиза – это обязательное условие.

CNews: Какие продукты и услуги вашей компании сейчас наиболее востребованы?

Олег Баранов: Наша компания относительно хорошо пережила кризис. У нас не было сокращений и понижений зарплат. Объем заказов практически не снизился, хотя и существенного роста осенью-зимой тоже не наблюдалось. За прошедший 2008 год мы выросли на 84% по сравнению с предыдущим 2007 годом. С конца весны - начала лета наблюдается некоторый всплеск интереса к нашим услугам, мы начинаем немного расширяться. Такая ситуация обусловлена, на мой взгляд, востребованностью наших услуг и продуктов.

Есть четыре основных направления деятельности, о которых стоит упомянуть. Первое – решения для получения банковской отчетности в технологии хранилищ данных. У нас есть собственный продукт Neoflex Reporting – система для формирования всех видов банковской отчетности на базе универсального хранилища данных. Есть проекты по построению отчетности на платформе SAP BI.

Второе направление – это интеграция приложений и построение ИТ-ландшафтов организаций в сервисно-ориентированной архитектуре. Мы не только внедряем интеграционную шину и обеспечиваем переход банка на СОА, но и оказываем консалтинговые услуги в этой области, помогаем банку создать методологию развития СОА-ландшафта. При переходе в парадигму СОА вся идеология управления ИТ-ландшафтом должна поменяться. Должны измениться принципы управления проектами развития. В каждом таком проекте нужно понять, какие бизнес-сервисы будут использоваться, какими системами они будут предоставлены, как обеспечить унификацию этих бизнес-сервисов от проекта к проекту.

Третье направление – фронт-офисные решения на основе промышленных BPM платформ для автоматизации бизнес-процессов, связанных с продажами финансовых продуктов. В отличие от конкурирующих систем наши фронт-офисные решения включают промышленный BPM-движок, где бизнес-процессы конкретного заказчика описываются с помощью стандартного языка BPEL (Business Process Execution Language). Такой подход дает возможность эффективной модифицикации и развития создаваемых решений.

Помимо перечисленного у нас есть направление, связанное с локализацией иностранных АБС. Есть ряд проектов для иностранных банков по внедрению зарубежной АБС, где мы помогаем заказчикам спроектировать ИТ-ландшафт, определить, какая функциональность будет реализована в иностранной АБС, какая – в компонентах локализации и в российских АБС. Занимаясь локализацией, мы предоставляем банкам ряд собственных компонентов: это уже упомянутая система банковской отчетности Neoflex Reporting, российская главная книга Neoflex GL, модуль трансформации учета из иностранной АБС, модуль расчета резервов в соответствии с российскими стандартами, модуль противодействия мошенничеству в соответствии с требованиями ЦБ 115 ФЗ. По сути, мы предлагаем банку, решившему внедрять иностранную АБС, и услуги по проектированию ИТ-ландшафта, и набор компонент, который позволит уменьшить сроки и стоимость внедрения иностранной АБС.

CNews: Какие проекты, реализованные в 2008г., вы можете отметить в числе ключевых? Какие работы ведутся в настоящий момент?

Олег Баранов: Начну с проекта для Сбербанка. Это проект «Кредитная фабрика», где «Неофлекс» отвечал за разработку интеграционного решения, которое связывает информационные системы, задействованные в процессах кредитования физических лиц. Этот проект был начат в конце 2008 года и завершен совсем недавно. Сейчас решение функционирует в Центральном аппарате Сбербанка и его Северо-Западном банке и обеспечивает взаимосвязанную работу 12 информационных систем Сбербанка и его партнеров. До конца 2009 года мы распространим это решение еще на семь территориальных банков Сбербанка. Это масштабный проект, в 2010 году, как планируется, созданное решение охватит всю структуру Сбербанка, все его 17 тербанков.

Мы сделали также интересный проект для банка HSBC. Заказчик принял решение внедрить в России АБС, которая используется подразделениями банка в других странах. «Неофлекс» был выбран в качестве основного интегратора. Мы отвечали за проектирование и реализацию ИТ-ландшафта, в котором иностранная АБС выступает в роли основной системы. В эту систему вводится вся первичная информация о бизнес-операциях, а для выполнения требований российских регуляторов используется ряд систем отечественного производства. Прошлой осенью решение заработало в части функциональности, обеспечивающей работу корпоративного блока, а в июне 2009 года мы «запустили» в эксплуатацию розничный блок.

Еще один значимый проект был реализован для крупного иностранного банка, название которого я не могу упоминать по условиям соглашения с заказчиком. В октябре прошлого года мы начали строить для этого банка хранилище данных для получения обязательной отчетности на базе продукта Neoflex Reporting. Фактически за 6 месяцев мы внедрили систему и запустили ее в промышленную эксплуатацию. Проекту предшествовал консалтинговый этап, когда мы помогали банку определиться с тем, какой ИТ-ландшафт ему необходим для решения аналитических задач. Сейчас с этим банком мы продолжаем работу по расширению проекта по обязательной отчетности, занимаемся управленческой отчетностью и трансформацией данных в систему, которая ведет учет по стандартам US GAAP.

Последний проект, который хочу упомянуть, реализуется в настоящее время в одном из крупнейших государственных банков. Мы создаем фронт-офисные решения для выдачи кредитов для десятков филиалов банка, разбросанных по всей стране. Кроме того мы внедряем единую интеграционную шину. Банк крупный – как по количеству клиентов, так и с точки зрения региональной структуры. Сложность проекта состоит еще и в том, что банк имеет децентрализованную АБС российского производства. Так что реализация данного проекта для нас является интересной и нетривиальной задачей. Рад буду через несколько месяцев рассказать о его результатах.

Были времена, когда информационного ландшафта не было. Или его просто предпочитали не замечать? Информационные системы отличались необыкновенным высокомерием и царили в стерильном безвоздушном пространстве. Становясь все сложнее и сложнее, они стали задумываться о своей архитектуре - как обеспечить себя, любимых, такими привлекательными качествами, как выносливость и работоспособность. Но по-прежнему отличались непростительным себялюбием.

Каждый проект внедрения автоматизированных систем (АС) старался поменьше обращать внимания на то, чем уже обладало предприятие в области ИТ (на его текущий ИТ-ландшафт), что было вполне оправданно с коммерческой точки зрения. Понятие ландшафта применительно к ИТ одной из первых использовала компания SAP, когда на сложном пути самопознания, направленном на получение конкурентных преимуществ и прибыли, обнаружила, что, оказывается, даже она не покрывает всех потребностей современного предприятия в автоматизации. Оглянувшись вокруг, она нашла множество систем, системок и программ, отказаться от которых предприятие не хочет или не может. Известные приемы переноса, как раньше, данных из одной системы в другую, печатая ли их из одной системы и вводя на клавиатуре в другую, выполняя копирование или записывая в Excel и выгружая оттуда, уже давно показали свою неэффективность. Более того, они опасны для качества информации. Все те оперативность и достоверность, которых удавалось добиться путем внедрения отнюдь не самого дешевого ПО с помощью не самых простых и малозатратных проектов, рассыпались при подобного рода «интеграции» или, скорее, «дезинтеграции».

Сначала принялись роптать пользователи, за ними - бизнес-заказчики. Пользователи - из-за механической и бессмысленной работы переносчиков информации, заказчики - из-за отсутствия реальных преимуществ, которые сулили поставщики тяжелых систем и внедряющие эти решения компании. Тут-то и наступила эра «ландшафтного дизайна ИТ». Оказалось, что вокруг имеется множество АС, оборудования, средств связи, живых людей с их привычками и опытом, а также корпоративных стандартов, которые необходимо учитывать и с которыми предстоит уживаться. Иначе говоря, светлое здание АС приходится строить в реальном, а не в абстрактном мире. И тут небоскреб на дачном участке становится по меньшей мере неуместен, как и бытовка в центре города. Конечно, кусты можно вырыть, лужу засыпать, небольшую возвышенность заровнять, а здание разрушить. Но чем более значительны элементы информационного ландшафта, тем сложнее их изменить в угоду новому архитектурному сооружению. И по меньшей мере эти усилия и соответствующие затраты необходимо учитывать при анализе проекта.

Ландшафт и архитектура

Итак, при формировании архитектуры АС надо учитывать окружающий ландшафт, однако возникает вопрос: «А зачем понадобилось вводить понятие ландшафта, когда уже есть понятие архитектуры предприятия (Enterprise Architecture)?» Вокруг нее уже сложилась система представлений, стандартов и методик. Трудно сказать, чем руководствовались авторы из SAP, но можно предположить, что понятие ландшафта понадобилось им, чтобы отделить возводимую постройку новой системы от той данности, которая уже присутствует на предприятии. Есть и еще один аспект. Если архитектура предполагает определенную открытость, понятность, формализацию, то ландшафт может нести в себе больше тайн и поддаваться живописанию с неопределенной степенью достоверности. А ведь все то, что называется унаследованными системами, как раз практически всегда плохо или совсем не документировано. Поэтому, когда к ландшафту применяются методы описания архитектуры предприятия, мы должны быть готовы к множеству белых и серых пятен. Заполнение этих пятен - там, где это необходимо, представляет собой отдельную науку или, скорее, искусство. Достаточно часто невозможность формализации заставляет компании отказываться от существующих элементов ландшафта и ввергает их в затратные проекты, имеющие высокую степень риска. Поэтому, как и в природе, информационный ландшафт может таить в себе угрозы и неприятности. Однако, освоив ландшафтный дизайн, недостатки можно превратить в преимущества, умело встраивая сооружение в окружающую «природу», искусно используя существующие средства ИТ.

Ландшафт современного предприятия достаточно сильно зависит от типа предприятия (см. табл. 1).

Таблица 1. Типы предприятий и соответствующий им информационный ландшафт

Тип классификации	Влияние на ландшафт	Особенности ландшафта
Отрасль	Для банков особую роль играют АБС, для телекома - системы биллинга, для машиностроения, судостроения, авиастроения - CAD/CAM/PDM, для производственных предприятий - АСУТП и MES, для продающих компаний - системы Sales Force Automation и CRM.	В отдельных отраслях ландшафт выстраивается вокруг центральной, наиболее значимой для предприятия АС.
Территориальное устройство	Для распределенных, сильно централизованных компаний необходимы централизованные АС, поддерживающие распределенную архитектуру и устойчивые к сетевым сбоям. Кроме того, это налагает требования на организацию сети и весь ландшафт.	Для территориально распределенных компаний с сильной централизацией характерно высокое качество средств связи и надежность ПО к сетевым сбоям.
Тип собственности	Государственные предприятия активно потребляют системы документооборота, коммерческие - аналитические системы.	Тип собственности определяет требования к документообороту и средствам автоматизации финансового управления.
Размер	Для крупных компаний важны производительность и масштабируемость системы, ее надежность. Для малых - простота установки, настройки и обслуживания.	Требования к компонентам архитектуры предприятия различны, поэтому вид ландшафта существенно различается.

Практически для всех современных компаний характерен пестрый информационный ландшафт, и то, что называют наследуемыми системами, играет в нем заметную роль. Уже давно никто не предлагает вырубить все это под корень и полностью преобразовать в едином проекте. Поэтому не только любое внедрение, но и большинство изменений на любом из архитектурных слоев требуют анализа того, как эти изменения повлияют на весь ландшафт предприятия. К сожалению, качество управления изменениями в большинстве случаев оставляет желать лучшего. Мало кто задумывается о ландшафте. Хорошо, если ограничиваются хотя бы прилежащими «кустами», а то и вовсе планируют внедрение АС, как в старые добрые времена - без учета существующего информационного ландшафта.

Классификация компонентов ландшафта

Давайте попробуем взглянуть (табл. 2) на компоненты информационного ландшафта, на все эти кусты, деревья, ягодки и цветочки, и на то, каким образом они сочетаются друг с другом.

Таблица 2. Элементы информационного ландшафта

Тип элемента ландшафта	Основные характеристики	Способы интеграции
Большие корпоративные системы (ERP, CRM, ...)	Широкий спектр функциональности Грамотная архитектура Методика внедрения Хорошая документация Хорошо развитые API и продуманная технология доработок	Продуманные методики интеграции, интерфейсы, адаптеры, описанные на XML ESB, серверы приложений J2EE, .NET, CORBA, XML, EDI
Готовые системы узкой специализации (best of bread) (документооборот, управление проектами, системы бухгалтерского учета …)	Системы, занимающие одно из лидирующих мест в своем сегменте. Обычно предлагают лучшую функциональность в своей области, чем большие системы.	Возможности интеграции не столь многообразны, как у больших систем, но выбор технологий обычно тот же.
Функциональные платформы (BPM, поддержка сервисов, …)	Системы, предлагающие удобные средства сборки АС в выбранной функциональной области. Такая сборка большей частью не предполагает кодирования, хотя и эти системы всегда имеют API. Обычно предлагаются также готовые решения на этих платформах, которые можно дорабатывать.	Способы интеграции определяются технологией, на которой основана платформа. Чаще всего встречаются платформы на J2EE и.NET.
Программные платформы - среды разработки (Eсlipse, Visual Studio, NetBean)	Программные платформы предлагают разработчикам удобные средства сборки приложений широкой функциональности и обычно не несут в себе элементы, ориентированные на конкретную функциональную область. Многие платформы предлагают средства визуальной разработки, которые позволяют частично создавать приложения без кодирования	Средства интеграции определяются используемой технологией, в данном случае языком программирования
Заказные разработки	Обычно заказные разработки хоть как-то документированы	Средства интеграции зависят от того, что, собственно, заказывали, поэтому если на разработку есть какие-то планы по интеграции, то лучше сразу включить соответствующие требования в ТЗ.
Собственные разработки	Собственные разработки также могут быть созданы на платформе. Обычно они плохо или совсем не документированы и зачастую представляют собой черный ящик, не поддающийся изменениям.	Самые сложные для интеграции элементы ландшафта

В общем случае ни один из элементов табл. 2 ничуть не лучше и не хуже другого - все зависит от конкретной компании и ситуации. В частности, трудно поддающиеся интеграции собственные программы при хорошо поставленном в компании процессе разработки ПО могут оказаться более пригодными для сочетания с другими компонентами, чем все прочие элементы. В пользу последнего вывода можно привести пример крупнейшего Японского телекоммуникационного оператора связи - компании Docomo. Все ПО в этой компании разрабатывается самостоятельно, для чего в Docomo держат немалый штат ИТ-специалистов. Такой подход они объясняют просто: «Для нас гибкость является важнейшим конкурентным преимуществом. А для гибкости бизнеса необходима гибкость наших АС. Поэтому мы готовы оплачивать несколько сотен разработчиков, вкладывать силы и средства в их обучение и мотивацию, но иметь за это “все изменения в своих руках”». Насколько можно судить, многие японские компании придерживаются такого подхода, что, видимо, наилучшим образом соответствует японскому бизнес-чуду.

Российские компании, наоборот, находятся сейчас на этапе перехода от собственных разработок к аутсорсингу. Многие руководители считают, что в этом случае они смогут полностью оказаться от управления процессом создания АС и излечатся от мучительной головной боли. Их иллюзия состоит в том, что всеми остальными элементами, кроме собственных разработок, можно не управлять и созданные аутсорсерами системы, посаженные на почву родного предприятия, окажутся вполне сочетаемыми друг с другом и с окружающим ландшафтом. Уж сколько раз твердили миру: при выборе любого компонента требование его сочетаемости должно стать одним из самых главных - а воз, увы, и ныне там. Понятно, чтобы выдвинуть такое требование, надо знать, что спрашивать, - информационный ландшафт должен быть описан хоть в каком-то достоверном виде. А у кого это есть? Вот и появляются на свет нежизнеспособные уродцы - АС, которые не приживаются и прижиться не могут, и чахнут в условиях корпоративного ландшафта под возмущенные причитания тех, кто пытался их привить.

Инструменты объединения элементов ландшафта

Есть две «новости»: хорошая и плохая. Хорошая в том, что современные ИТ позволяют интегрировать что угодно с чем угодно. Это вопрос ресурсов (сил и денег), надежности того, что получится в результате, и усилий, которых потребуют сопровождение и поддержка интегрированного решения. При этом последний вопрос явно не изучен. Когда говорят о природном ландшафте, то помнят, что без соответствующего ухода он очень скоро превратится в дикую чащобу. Когда говорят об информационном ландшафте, то считают, что важно его один раз обиходить, а дальше все будет хорошо. Как и многие заблуждения, это кроется в глубинах подсознания, поэтому с ним трудно бороться.

Плохая новость в том, что любое интегрированное решение на порядок сложнее, труднее в обслуживании и развитии, дороже и при этом намного хуже продаваемого бизнесу. Последнее - весьма существенно. С этой проблемой сталкиваются как руководители ИТ, так и интеграторы и консультанты. Ведь эту самую интеграцию не покажешь и не внедришь отдельно от того, что интегрируется. А объяснить, что теперь информация будет иного качества, довольно сложно, так как понятие качества информации у нас совсем не развито, к сожалению.

Вот и идут интеграционные проекты пристёжкой к проектам внедрения, их финансируют по остаточному принципу и делают «на живую нитку», подразумевая, что потом, как-нибудь, когда время и бюджет появится, сделаем все как надо. Однако нет ничего более постоянного, чем временное. Поэтому недоделанность интеграции аукается предприятию еще многие годы, не позволяя ни получить обещанные выгоды, ни грамотно реализовать необходимые изменения. В качестве иллюстрации можно привести рассуждения одного менеджера от ИТ, который уговаривал руководство внедрить хотя бы интеграцию и таким образом показать успех проекта: «Ну а связать-то мы две системы можем? Ах, уже что-то работает! Ну и давайте это и покажем!». Очевидно, надо было показать только виртуальный мост между двумя, пока еще не работающими, системами.

Системы объединения элементов информационного ландшафта можно условно разделить на две группы: ленточные и зонтичные.

Ленточные обычно строятся на основе шины ESB, к которой на «присосках» - стандартизованных интерфейсах - крепятся отдельные АС, через шину взаимодействующие друг с другом. Эти системы выросли из технологии CORBA и систем обмена сообщениями.

Зонтичные, которые также часто основаны на ESB, осуществляют доступ к разрозненным системам информационного ландшафта, накрывая их собой, как зонтиком. В простейшем виде - это корпоративные порталы, предоставляющие доступ к разнообразным АС организации. Активно завоевывающие сегодня популярность системы ВРМ относятся к зонтичному типу.

Что ленточные, что зонтичные интегрированные системы чаще всего требуют переработки интегрируемых АС, если только последние не обладали большим количеством заранее предопределенных адаптеров или интерфейсов. Поскольку в интегрированном ландшафтном мире это приобретает все большее значение, многие производители стараются обеспечить свои детища набором удобных и надежных интеграционных свойств. Они не без основания полагают, что это является одним из важных конкурентных преимуществ. Хотелось бы, чтобы потребители, в свою очередь, научились оценивать эти усилия.

С другой стороны, производители заботятся только о своих «кустах и деревьях» информационного ландшафта. Вряд ли от них можно требовать, чтобы они выступали садовниками всего информационного ландшафта предприятия - это поле для системных интеграторов, как по названию, так и по сути. Однако пока отечественные интеграторы не стремятся взять на себя эту почетную, но весьма непростую роль. В ситуации, когда облака грозятся захватить большие куски ИТ-рынка, системные интеграторы должны ринуться в эту пока еще полупустую область бизнеса.

Если Сеть объединяет людей в разных уголках мира, то она же прекрасно подходит для объединения компаний, для выстраивания того, что называется Supply Chain - цепочки поставщиков для организации взаимодействия поставщиков и потребителей, для совместной работы и краудсорсинга (привлечения к производству и продаже «толпы» добровольных сотрудников). Все это предполагает совсем другой информационный ландшафт, по сравнению с тем, о котором мы говорили ранее. Возможно, даже термин «ландшафт» тут не совсем уместен, а более подойдет «информационный мир» или «бизнес-интернет». Очевидно, что требования к осуществляющим интеграцию инструментам будут только расти.

Однако пока взаимодействие компаний, что удивительно, все еще нередко основывается на древней EDI, когда одна АС положила файл, а вторая его забрала. Другое дело, что теперь эти файлы имеют формат XML, в частности, именно на EDI обычно построено взаимодействие крупнейших автомобильных концернов с поставщиками комплектующих. Кстати, тем, кто еще не осознал, что интеграция уже перестала быть чем-то, от чего можно легко отмахнуться, следует знать - без предоставления оперативной информации о прохождении заказа, без интеграции с АС, используемой автогигантом, компания не будет даже рассматриваться как поставщик автокомпонентов.

Интеграция, вопросы создания и ухода за информационным ландшафтом все более захватывают банки и телеком, производственные и розничные компании. В любом случае будущее связано с таким информационным ландшафтом, который позволит легко встраивать в себя новые элементы, убирать и заменять существующие и относиться к ИТ предприятия как к единому целому.

Марина Аншина ([email protected]) - председатель комитета по стандартам Российского союза ИТ-директоров (Москва).

Внедрение ERP- или CRM-систем невозможно без построения информационного ландшафта, сочетающего концепции развертывания инженерной, сетевой, вычислительной инфраструктур, систем резервного копирования и восстановления, управления и администрирования. Концепция ИТ-ландшафта представляет собой не только основу для развития ИТ-сервисов, но и формирует подходы к построению архитектур, соответствующих настоящим и будущим потребностям бизнеса растущих компаний.

Корпорация “Инком”, обладающая богатым опытом системной интеграции и бизнес-консалтинга, рассматривает ИТ-ландшафт в качестве фундаментальной основы автоматизации бизнес-процессов. О подходах к проектированию архитектуры и практической реализации системного ландшафта PC Week/UE беседует с руководителем отдела внедрения и сопровождения серверных решений Сергеем Тихоновым, директором департамента систем хранения и обработки данных Дмитрием Кручининым и директором по ИТ-консалтингу Эдуардом Савушкиным.

PCWeek/UE: Кто обычно инициирует вопрос о построении ландшафта — заказчик или интегратор? Всегда ли заказчик понимает важность проработки ландшафта?

Дмитрий Кручинин: В процесс проектирования и построения ландшафта в равной степени вовлечены и заказчик, и интегратор. Заказчикам, которые сталкиваются с ERP-системами впервые, понятие “ИТ-ландшафт” может показаться новым. В этом случае мы объясняем необходимость и важность правильного построения ландшафта. Рассказываем, что от взаимодействия серверов, сетевого оборудования, управляющего ПО — тех компонент, которые сегодня являются ядром бизнеса многих компаний, — зависит их конкурентоспособность и успешность. Поскольку ERP-система становится критически важным элементом всего бизнеса, то к ней нужно относиться с соответствующим вниманием.

Сергей Тихонов: С заказчиками, которые уже сталкивались с ERP-системами, разговор ведется на одном языке. В любом случае, мы как интеграторы представляем клиенту свое видение и подходы, после чего обсуждаем специфику и пожелания.

PCWeek/UE: Для компаний какого размера актуален вопрос проектирования ландшафта?

Эдуард Савушкин: Построение ИТ-ландшафта необходимо для компаний самого разного масштаба. Даже в решениях, которые проектируются для 20 человек, внедрение начинается с дизайна ландшафта. Очень важно на первых этапах определить концепцию видения системы на верхнем уровне, сформировать видение — стратегический документ, определяющий правила построения ИТ-инфраструктуры компании, основные архитектурные решения и стандарты, модель и требования к процессам управления. Фактически концепция построения — это представление о будущем системы, определяющая пути, методы и планы ее развития, позволяющая оценить необходимые ресурсы. Само же проектирование происходит с учетом четырех фаз внедрения — разработки, тестирования и стабилизации, введения в эксплуатацию и дальнейшей поддержки.

PCWeek/UE: На какие составляющие согласно Вашей концепции разделяется ИТ-ландшафт?

Э. С.: На логическом уровне модель инфраструктуры состоит из базовых архитектур:

. сетевая архитектура;
. архитектура приложений;
. архитектура систем управления и ИТ-сервисов;
. архитектура систем безопасности;
. архитектура хранения данных.

Принципы построения ИТ-ландшафта едины для всех. Архитектурный подход, который исповедует Инком, максимально адаптирован для наших условий — мы стараемся спуститься на землю и говорить с заказчиком на языке практиков. Во многом наши подходы базируются на Microsoft System Architecture, на базе которой создается система компонент, описывающих:

. подходы к построению информационной инфраструктуры;
. ИТ-сервисы — технологические системы, решающие бизнес-задачи;
. логическую модель ИТ-инфраструктуры.

Например, рассматривая сетевую архитектуру, можно говорить о физическом уровне, описывающем каналы и оборудование, и о сервисах, к которым относятся шифрование, маршрутизация, почта и т.п.

PCWeek/UE: С чего начинается практическое наполнение ландшафта? Существует ли специфика в зависимости от рода деятельности компании или ее структуры?

Д. К.: Первая наша задача — выяснить у заказчика его ожидания от ERP-системы, определить, какое именно оборудование потребуется для построения тех или иных слоев ландшафта. На этой стадии проводятся консультации разного уровня, выясняются бизнес- и технические требования.

С. Т.: Затем мы приступаем к процедуре sizing — на основе данных о количестве операций, объеме функциональности, числе пользователей формируются требования к программной и аппаратной части. Процедура sizing выполняется по общепринятыми методикам, разработанным производителями ПО. Они согласованы с поставщиками оборудования, которые могут ответить, какой набор технических средств потребуется для функционирования системы с заданными параметрами производительности и надежности. Например, SAP выдает требования, адаптированные к аппаратному обеспечению основных мировых А-брендов. После того, как становится понятна нагрузка и определяются аппаратные средства, необходимые для обеспечения работы систем, начинаем формировать наполнение ландшафта.

Э. С.: ИТ-ландшафт проектируется в комплексе. Некоторые заказчики пытаются начать сразу с сети, не учитывая остальных аспектов. В итоге уже после развертывания сервисов выясняется, например, что не хватает пропускной способности каналов. Поэтому на первом этапе очень важно проанализировать систему, понять, как будет выглядеть ее архитектура в целом. Только после того как будут ясны информационные потоки и структура, формализованы предоставляемые ИТ-сервисы и обеспечены меры по их доступности, защищенности и управляемости, можно будет приступать к реализации того или иного участка ландшафта.

PCWeek/UE: Какими критериями руководствуются заказчики при выборе производителя оборудования?

Д. К.: Согласно требованиям, сформированным в результате процедуры sizing, А-бренды предлагают примерно равнозначные по своей сути решения. На этом этапе интегратор совместно с клиентом приступает к выбору оборудования с учетом дополнительных параметров — сервиса, времени реакции и восстановления.

Поскольку многие клиенты уже сталкивались с не всегда адекватным сервисом вендора в Украине, сегодня все большее внимание уделяется способности интегратора оказывать качественный сервис и техническую поддержку внедренной системы. Время реакции вендора, за которое клиенту позвонят и посочувствуют проблеме, может быть вполне приемлемым, а вот время восстановления — нет. В подобной ситуации на помощь приходит интегратор.

Если попробовать оценить по 10-балльной шкале различные факторы, влияющие на выбор заказчика, то сервису я бы отдал 6 баллов, цене — 3 балла, уникальным техническим особенностям — 1.

PCWeek/UE: На практике внедрение ERP-систем на предприятии часто осуществляется поэтапно. Как в этой ситуации корректно оценить требования к оборудованию, если неизвестен конечный масштаб системы?

С. Т.: Системы всегда проектируются с учетом дальнейшего развития — крупные клиенты представляют масштабы роста бизнеса в обозримом будущем. Сразу, конечно, никто не покупает мощности на много лет вперед, однако дизайн ландшафта и составляющих его систем изначально проектируется с определенным запасом для расширения.

Д. К.: А-бренды предлагают разные реализации горизонтального и вертикального масштабирования производительности. Если выразиться совсем просто, то вертикальное масштабирование подразумевает установку большого сервера, в который со временем можно добавить платы с процессорами, памятью и т.п. Горизонтальное же подразумевает установку нескольких систем одного класса, т.е. рядом с существующим устройством (сервером, хранилищем и т.п.) ставится аналогичное. Blade-серверы — типичный пример горизонтального подхода. При этом приобретение blade-системы в минимальной конфигурации обойдется дороже набора нескольких серверов, однако потенциал, управляемость и удобство расширения такого решения позволят заказчику впоследствии сэкономить существенные средства. Системный интегратор предлагает на рассмотрение заказчикам разные способы масштабирования, но окончательный выбор, делает сам клиент. Одни предпочитают и имеют возможность сделать большую первоначальную инвестицию, другим удобнее постепенно расширять систему, добавляя новые модули. Это извечная дилемма: экономить сегодня, но платить завтра или инвестировать сегодня и экономить завтра.

PCWeek/UE: Практикуется ли использование существующих у клиента элементов ландшафта?

Э. С.: Часто клиент может предоставить системы для разработки и тестирования, а вот продуктивная система почти всегда приобретается новая. Адаптация существующего парка техники под продуктивную систему не практикуется, поскольку эксплуатация происходит под высокой нагрузкой. В ряде случаев можно говорить разве что об использовании унаследованной техники для других задач, связанных, например, с построением иерархических хранилищ, использованием резервных сайтов и др.

По нашим оценкам, примерно в 30-40% случаев заказчику требуется построить систему с нуля. Такие проекты сейчас характерны для розничных сетей, которые активно развивают региональные сети, и западных компаний, открывающих деятельность в нашей стране. В других случаях необходимо построить систему, адаптируя существующие элементы ландшафта, — это актуально при внедрении новых систем управления в существующие структуры. У таких заказчиков обычно уже есть какая-то сетевая инфраструктура, реже — инженерная.

PCWeek/UE: Возможно ли существование ландшафта без одного из слоев?

Д. К.: Это один из вопросов, который приходится иногда очень долго обсуждать с клиентом. В компаниях есть разные уровни принятия решений. ИТ-специалисты достаточно быстро понимают необходимость развертывания всех слоев и воспринимают наши аргументы. На финансовом уровне начинают считать деньги и пытаются отказаться от тех или иных систем. На высшем уровне мы можем встретить или полное понимание — если руководитель осознает важность обеспечения непрерывного функционирования бизнеса — или неприятие. Для каждого из уровней нужны свои аргументы.

С. Т.: Теоретически, для функционирования SAP, Oracle, Siebel и других систем слой резервного копирования и восстановления не нужен. Системы будут работать и без него... до определенного момента, после которого наступит катастрофа. Без построения систем резервного копирования и восстановления, которые не являются результатом sizing производителей ПО, работа на практике невозможна. Понимание этого приходит к клиентам во время обсуждения таких важных моментов, как стоимость информации, обрабатываемой в информационных системах.

PCWeek/UE: Не является ли геокластеризация универсальным решением для организации максимального уровня защиты и доступности?

Э. С.: Принципиальные вопросы — что, как и где хранить. Конкретной реализацией системы хранения может быть, в том числе, и геокластер. Важно, чтобы заказчик осознавал, что стоимость backup — это стоимость оборудования, а стоимость восстановления — это стоимость бизнеса. Что потеря данных — это крах. Концепции управления информацией на протяжении жизненного цикла, те самые, о которых так любят говорить А-бренды, сегодня реализуются в реальных системах.

Заказчикам нужно правильно построить системы быстрого backup и архивирования, сформировать и отрабатывать на практике процедуры резервного восстановления. Для существующих систем крайне важно установить соответствие ценности информации, приложений и данных предприятия с поддерживаемыми технологиями и уровнями обслуживания в сложных центрах обработки и передачи данных. Определение правил и политик для представления и реализации ILM, улучшение качества обслуживания позволяет сократить стоимость владения системой и оптимизировать использование ресурсов. Комплексный подход в управлении информационными ресурсами бизнеса ориентирован на непосредственную поддержку наиболее важных целей организации. Грамотно построенные системы резервирования и аварийного восстановления дадут возможность возобновить работу систем даже в случае физического уничтожения хранилищ в одном из центров обработки данных.

Д. К.: В ITIL написано — создавайте резервные копии, тренируйтесь восстанавливать данные. Для центров обработки данных в общем случае рекомендуется раз в полгода выполнять тренировку переключения сервисов на резервные системы с тем, чтобы убедиться — работают принятые процедуры или нет. Можно этого не делать, однако когда наступит критическая ситуация, окажется, что написано это не зря. Если клиент отказывается от развертывания того или иного слоя — он должен сам нести за это ответственность.

В целом, катастрофоустойчивые системы — уже не редкость и не дань моде. В украинские компании пришло понимание того, что данные являются ключевым активом бизнеса. Первая геокластерная система была построена специалистами “Инком” еще в 1999 году в банке “Аваль” на технике тех лет. Каналообразующее оборудование сегодня стало уже настолько мощным и способно обеспечить такую скорость и функциональность, что построить геокластер и реализовать репликацию между сайтами стало довольно просто.

PCWeek/UE: Насколько охотно клиенты тратят деньги на безопасность?

Э. С.: На этапе предварительного аудита часто выясняется, что заказчики сами не знают, какое оборудование они используют. Проводится инвентаризация, составляется карта инфраструктуры заказчика.

Затем проектируется системная архитектура и ее компоненты, например система коммуникаций: почты, голосовой связи, порталов, других служб. После и параллельно этим процессам начинается развертывание системы безопасности, формирование требований к персоналу, процессам и технологиям.

Д. К.: Клиенты, чей бизнес построен на информации, — банки, страховые компании, финансовые учреждения — хорошо осознают важность безопасности. В меньшей степени, как показывает практика, о безопасности думают розничные сети, производства. К сожалению, у нас на рынке еще не сформировалось понимание комплексной безопасности, не всегда присутствуют общепринятые подходы к построению таких систем.

Э. С.: После формирования общей концепции безопасности начинается разговор о программной части, об обеспечении коллективной работы над документами и т.п. Часто на периферии персоналу компаний не хватает квалификации, поэтому к нам обращаются по вопросам управления, вплоть до элементарных вещей — как унифицировать программное обеспечение и управление рабочими станциями.

PCWeek/UE: Востребованы ли услуги по проектированию и построению инженерной инфраструктуры ландшафта?

Д. К.: Делать инфраструктуру ради самой себя никто не станет. Серьезные заказчики понимают, что системы нужно строить в комплексе, а не отдельно — электропитание, СКС, серверную систему. Иначе невозможно предугадать взаимные требования систем и обеспечить необходимый запас расширения. Спрос на построение правильной инфраструктуры огромный — эти вопросы важны как для компаний, разворачивающих бизнес с нуля, так и для тех, кто стремится расширить или модернизировать свои системы.

С. Т.: Некоторые компании придают третьестепенное значение вопросам построения инженерной инфраструктуры — энергоснабжения, кондиционирования, ограничения физического доступа в помещения, пожарной безопасности, излучения. Приходится аргументировать важность этих составляющих. Нередки случаи, когда техника выходит из строя из-за запыленности, перегрева в серверной комнате, нестабильного электропитания. Все эти проблемы решаются правильной организацией инженерного сектора. Разработана целая структура требований, которые ветвятся и определяют степень защищенности инженерного слоя и, соответственно, данных от внешних воздействий. Стоимость организации серверной комнаты подчас выше, чем стоимость кабинета директора со всей дорогой мебелью и аквариумом.

PCWeek/UE: Существуют ли какие-либо особенности ИТ-ландшафта для разных сегментов бизнеса — производственного, телекоммуникационного, банковского?

Э. С.: Особенности ландшафта определяются архитектурой внедряемой системы управления. Важную роль играет количество пользователей, которые будут работать с системой, бизнес-требования по отказоустойчивости, доступности данных, сервисов. Конкретная специфика определяется не отраслью, в которой работает компания, а требованиями бизнеса.

Д. К.: Об определенной специфике можно говорить в банковском секторе. Он консервативен и ориентируется в основном на Unix-системы. А сегмент розничной торговли в какой-то мере расположен к Windows-решениям. Однако выбор платформ в большинстве индивидуален, здесь сложно говорить о каких-либо предопределенных позициях.

Э. С.: В банковской сфере актуален вопрос безопасности розничных услуг. Необходимо обслуживать сотни удаленных точек присутствия, обеспечить на местах безопасную работу разнообразных сервисов, создать систему централизованного хранения и доступа к данным. Некоторые заказчики предпочитают хранить данные на местах, однако большинство все же склоняется к консолидации. Этот подход позволяет значительно усилить уровень безопасности и дает больше инструментов для организации непрерывности бизнес-процессов, уменьшения стоимости хранения данных при одновременном увеличении эффективности инфраструктуры хранилища. Заметен интерес к построению корпоративной инфраструктуры в соответствии с международными стандартами (British Standard 7799 и его развитие International Organization for Standardization (ISO) Standard 17799). Политики, разработанные в соответствии с этими стандартами, могут предоставить необходимый уровень требований к персоналу, процессам и технологиям для обеспечения корректного использования активов авторизованными пользователями.

PCWeek/UE: Компании какой отрасли лучше оснащены технически?

Д. К.: Наиболее технологически зрелым мы считаем банковский сегмент. НБУ давно заставил коммерческие банки перейти на электронную систему платежей, на закрытие баланса каждый день. Невозможно представить банк, не закрывший баланс на конец дня, чего не скажешь о предприятиях, которые могут не знать собственный баланс в течение полугода. В банках зачастую бывают хорошо развиты слои, связанные с управлением и администрированием. Подтягиваются телекоммуникационный сектор, сети розничной торговли, где осознали, что управление данными — конкурентное преимущество.

PCWeek/UE: Существует ли специфика построения слоев в территориально распределенных компаниях?

Э. С.: Розничные торговые сети выдвигают повышенные требования к ширине каналов. В зависимости от расположения точки присутствия используется кабельный, радио или спутниковый каналы. В Украине есть целый ряд компаний, работающих через спутниковый канал, что обусловлено неразвитостью кабельных сетей. Если предприятие быстро растет, то часто спутниковый канал оказывается оптимальным решением. Например, сеть розничной торговли открывает магазин, но к открытию невозможно успеть проложить кабель. Спутниковый канал придет на помощь. Не окажется он лишним и впоследствии — в качестве резервного.

PCWeek/UE: Как взаимодействует команда интегратора и служба АСУ на этапе внедрения? Когда происходит разделение команд?

Э. С.: После окончания процедуры sizing заказчик определяется с оборудованием — серверами, сетевыми устройствами, хранилищами данных и т.д. Оборудование “приезжает” в серверную комнату. После этого интегратор приступает к внедрению системы для разработки, и одновременно начинается передача знаний специалистам заказчика. Чем дальше продвигается проект внедрения, тем больше функций передается специалистам заказчика. Интегратор проводит тренинги, клиент отправляет своих специалистов на курсы по продукции вендора, по ERP-системе. Это зачастую оговаривается условиями договора. Заказчик получает знания по ERP-системе, аппаратному обеспечению, сети, СУБД и другим компонентам.

Часто продуктивную систему заказчик инсталлирует уже самостоятельно, интегратор лишь наблюдает и оказывает в случае необходимости помощь. После завершения проекта появляется пакет документации, который подробнейшим образом описывает систему и фиксирует ее итоговое состояние.

PCWeek/UE: Какими факторами определяется состав команды внедрения? Сколько человек в нее обычно входит?

С. Т.: Во-первых, возможностью предприятия выделить необходимых специалистов. Во-вторых, масштабом проекта и требуемой скоростью внедрения. В-третьих, планами предприятия на дальнейшее развитие системы. В некоторых случаях достаточно, чтобы администратор лишь обслуживал построенную систему, а в других заказчик намерен самостоятельно ее расширять. Иногда у предприятия нет возможности выделить персонал для развития системы — в этом случае эту работу передают нам.

PCWeek/UE: Можно ли говорить о среднем сроке построения ландшафта?

Э. С.: Оптимальный срок от начала проекта до сдачи системы в эксплуатацию — от 3 до 9 месяцев. Но необходимо понимать, что развитие ландшафта не прекращается никогда. Предприятие растет, появляются новые бизнес-процессы, для обслуживания которых требуется новая техника, инфраструктура, управляющие модули системы. ERP-система всегда должна соответствовать требованиям бизнеса.