Децентрализация: построение иерархий управления. «плюсы» и «минусы

В кризис компании начинают искать новые пути минимизации затрат, увеличения скорости принятия решений. И нередко часть этих проблем решается через создание централизованных финансовых служб. Прежде чем приступать к реорганизации, необходимо понять плюсы и минусы этого процесса, а так же объем возможных инвестиций.

Преимущества и недостатки централизации финансовой службы

Централизация финансовой службы может быть выгодна с точки зрения:

большего и оперативного контроля над хозяйственной деятельностью дочерних предприятий;
устранения кадровых проблем (отпуска, болезни, замены сотрудника);
минимизации ошибок при составлении отчетности;
экономии затрат на полноценную финансовую службу в более мелких «дочках»;
доступа к более дешевым кредитным ресурсам;
внедрения единого документооборота.

Но при этом централизация может иметь и некоторые минусы, а именно:

инвестиции в набор и обучение персонала централизованной финансовой службы;
перестройка действующей системы документооборота;
возможные инвестиции в программное обеспечение;
потеря времени (в России много часовых поясов);
рост затрат на фонд оплаты труда;
рост расходов на командировки.

Поэтому решение в каждом конкретном случае принимается с учетом текущих бизнес-задач, которые стоят перед компанией. Например, это могут быть такие задачи:

улучшение кредитных условий;
более быстрое и точное формирование отчетности по РСБУ и МСФО;
усиление контроля за товарными и денежными потоками.

Если именно эти вопросы будут более эффективно решаться путем создания централизованной финансовой службы , то решение оправдано. Однако процесс необходимо организовать таким образом, чтобы избежать и финансовых и временных потерь.

Какие функции целесообразно оставить на местах и почему

В некоторых случаях, даже с учетом общей централизации, некоторые функции все же целесообразно оставлять на местах. Решения такого рода принимается с учетом специфики бизнеса, но можно отметить несколько более общих правил.

Бухгалтерская служба . Несмотря на действующие системы электронной сдачи отчетности, практика показывает, что существуют и вызовы на комиссии по НДС и налогу на прибыль, и посещения налоговой службы для дачи объяснений по тем или иным вопросам, сверки по налогам и т.д. Это именно живое» общение с налоговиками. И оно вряд ли будет эффективно, если московскому бухгалтеру придется все время ездить в командировки, чтобы поговорить с инспектором. Кроме того, придется нести дополнительные затраты на переезд, гостиницу, суточные. Да и время тоже деньги. Не говоря об элементарной усталости, которая приведет к снижению эффективности труда сотрудника.
Да и общение с налоговиками, возможно, будет более продуктивным, если это будут люди с одинаковой ментальностью, родившиеся и прожившие часть своей жизни в одном городе. Да, это нельзя сразу «монетизировать», но возможно лояльный к компании налоговый инспектор проконсультирует, как отразить ту или иную операцию в налоговом учете, что исключит возможность возникновения в будущем денежного штрафа и пеней за неверно исчисленный налог.

Кассиры . Эта должность предполагает не только работу в базе данных, что возможно и удаленно, но и с «живыми» деньгами, то есть на местах. Например, сдача розничной выручки в банк происходит только в месте физического сбора этой выручки.

Учетный персонал на складах . Если работа связана с первичным оформлением отгрузочных документов (например, товарно-транспортные накладные, проверка доверенностей), проверкой количества отгружаемого товара и т.п. - то это работа так же остается на местах. При этом счета-фактуры могут выписываться и в ЦФС.

Какие инвестиции потребуются для централизации финансовой службы

Как уже говорилось выше, в случае создания централизованной финансовой службы - компании будут необходимы инвестиции для формирования новой команды. Это и затраты на рекрутинг, и на обучение новых сотрудников, и на выплаты компенсации сокращенному персоналу. Вероятнее всего будут возникать и затраты, связанные с обустройством рабочих мест и изменением бизнес-процессов при централизации функций.

Если объединить все возможные инвестиции, то можно выделить несколько групп:

Выплаты сокращаемому персоналу - компенсации по соглашению сторон или в соответствии с законом. Выплаты задолженности по отпускам.
Расходы на набор новых сотрудников (плата кадровому агентству) и на обучение (если необходимо).
Расходы, связанные с обустройством нового места - мебель, оргтехника (вряд ли целесообразно перевозить это из дальних регионов - эффективнее продать на местах и не тратить средства на логистику). Затраты на аренду офиса - если необходимо.
Расходы на доработку IT-структуры - потребуются, так как меняется система документооборота и система коммуникаций. Даже если компания применяет самую совершенную ERP-систему, централизация той или иной финансовой функции наверняка потребует внесения тех или иных модификаций в ПО.

Часть затрат такого рода можно минимизировать, например, используя схему перевода персонала из региональных офисов в ЦФС.

Как быть с персоналом при централизации финансовой службы

Самое простое решение в случаи централизации финансовой службы - уволить работников на местах и набрать новых. Но есть несколько нюансов, которые стоит рассмотреть подробно.

Не секрет, что рынок труда по-разному реагирует на кризис в самых крупных мегаполисах (Москва и Санкт-Петербург) и в регионах. Несмотря на сжатие объемов практически всех рынков, в мегаполисах по-прежнему существует дисбаланс между спросом и предложением. Да, на одну вакансию в крупном городе приходит много откликов, но требования по зарплате зачастую не соответствуют ни опыту, ни знаниям претендентов. К тому же может случиться, что проинвестировав в нового сотрудника, через несколько месяцев компания столкнется с необходимостью его замены (не справился с работой или нашел иное место). Так что впереди новый раунд инвестиций, а самое главное - потери рабочего времени, что по сути так же потеря денег.

Поэтому если централизованная финансовая служба будет находиться в Москве или Санкт-Петербурге, то возможно, что компании будет выгоднее предложить переезд персоналу из регионов, даже с возможной компенсацией расходов на жилье. Особенно это касается нетиповых должностей, требующих более специальных знаний. Плюсом еще будет то, что компании сохранит лояльность сотрудника, а что касаемо лояльности новых кандидатов, то это всегда большой вопрос.

Пример

Примерная смета (без учета налогов).

Филиал компании расположен в Новосибирске:

Зарплата казначея - 30 000 руб. в месяц.

Годовой бонус казначея - 120 000 руб.

Итого расходы в год - 480 000 руб.

Создание централизованной финансовой службы в Москве (Санкт-Петербург):

Новый сотрудник (казначей):

Зарплата - 70 000 руб.

Вознаграждение кадровому агентству (оклад за 2 месяца) - 140 000 руб.

Годовой бонус - 280 000 руб.

Итого расходы: 1 260 000 руб.

Выплата компенсации (за 2 месяца) сотруднику в Новосибирске - 60 000 руб.

Итого совокупных расходов - 1 320 000 руб.

Перевод сотрудника из Новосибирска в Москву с повышением зарплаты и компенсацией жилья

Зарплата - 50 000 руб.

Компенсация жилья (годовая) - 240 000 руб.

Годовой бонус - 200 000 руб.

Итого расходы: 940 000 руб.

Экономия (первый год) 380 000 рублей или 40 %.

В этом примере есть реальная экономия денежных средств, причем мы не учитываем ту нематериальную выгоду, которая заключается в том, что компания сохранила и даже преумножила лояльность сотрудника.
Но, конечно, в каждом конкретном случае решение надо принимать индивидуально, учитывая в том числе и особенности самого сотрудника и ситуацию на рынке труда именно по этой должности.

Как выбрать место централизации финансовой службы

При выборе места, где будет находиться создаваемая централизованная финансовая служба, очень важно сразу же определить те основные задачи, которые компания планирует решить. Так же не стоит забывать и о специфике работы самой компании.

Пример

Возьмем условную розничную сети, которая состоит из магазинов, расположенных в Центральном, Северо-западном и Поволжском федеральных округах. Основные задачи, которые следует решить, создавая централизованную финансовую службу это:

получение кредитных ресурсов по наиболее низким ставкам;

усиление контроля за возможными злоупотреблениями на местах.

В этом случае наиболее оптимальным местом для размещения ЦФС будет либо Москва либо Санкт-Петербург. Поясню, почему.

Больше возможностей для кредитования не в региональных отделениях, а в головных офисах самых крупных банков.

Центры финансовой ответственности находятся в одном часовом поясе, что не затрудняет работу казначейства и как следствие обеспечивает более оперативное управление денежными потоками, что крайне актуально при наличии значительного кредитного портфеля;

Из крупного мегаполиса будет проще организовать логистику командировок (в том для целей проверок на местах и т.п.).

Иная ситуация - крупное рыбоводческое хозяйство. Фермы находятся в ДВФО, там же оптовая компания и несколько розничных магазинов. Но основной торговый дом в Иркутске, там же розничный магазин. В Москве и Санкт-Петербурге несколько мелких торговых точек.
Основные задачи финансовой службы холдинга:

разработка и исполнение финансовой стратегии;

оперативное управление денежными потоками;

контроль за возможными злоупотреблениями на местах.

Здесь целесообразнее разместить ЦФС, например, в Иркутске потому что:
учитывая часовые пояса из Иркутска более удобно, чем из Владивостока управлять денежными потоками в Москве и Санкт-Петербурге;

кредитные ресурсы не нужны, а текущее РКО в банках Иркутска вполне устроит компанию (скорее компания даже получит преимущество, так как будет в местном банке крупным клиентом, а в мегаполисах может и затеряться на фоне сырьевых монстров);

оклады финансистов в Иркутске будут ниже чем в мегаполисах, да и затраты на аренду офиса тоже будут меньше чем в Москве и Санкт-Петербурге;

выездные проверки и инвентаризации опять же дешевле проводить, отправляя команду во Владивосток из Иркутска, чем из Москвы.

Как выстроить коммуникации между сотрудниками при централизации финансовой службы

Когда компания создает централизованную финансовую службу, многие привычные коммуникационные связи рушатся. И это, безусловно, вызывает негативную реакцию у персонала. Например, раньше для того что оплатить какой-либо срочный счет, надо было зайти к казначею с завизированной заявкой, иногда и в обход существующих процедур. (формальности уладим потом). Теперь надо заблаговременно разместить эту заявку в системе, возможно добавить какие-то пояснения, к тому же заявка может быть не исполнена, так как не уложились по времени (есть понятие банковского дня).

Поэтому при смене места нахождения централизованной финансовой службы необходимо произвести ревизию коммуникационных процессов. Если разделить этот процесс на несколько этапов, то он может выглядеть так:

Определение всех бизнес-процессов в которых участвуют финансовые службы.
Выделение тех бизнес-процессов, которые требуют изменений в связи с централизацией финансовой службой. Например, казначейские процессы, в случае если служба казначейства становится централизованной.
Внесение изменений в конкретные бизнес-процессы. Например, формирование заявок на оплату.
Доведение новой информации до всех участников.

Пример

Бизнес-процесс: оплата заявок на финансирование

БЫЛО: казначейская служба на местах :

Утверждение головным офисом БДДС конкретного ЦФО. Доведение показателей до ЦФО.

Исполнитель: финансовая служба ЦФО.

Исполнитель: бюджетный контроль ЦФО.

Оплата заявки.

Исполнитель - казначейство ЦФО.

Формирование отчета об исполнении БДДС и передача в головной офис.
Исполнитель: казначейство ЦФО.

СТАЛО: казначейская служба централизована :

Утверждение головным офисом БДДС конкретного ЦФО. Доведение показателей до ЦФО. Исполнитель: финансовая служба головного офиса.

Внесение утвержденных показателей в соответствующий модуль ПО.
Исполнитель: финансовая служба головного офиса.

Формирование в модуле заявки на финансирование.
Исполнитель: владелец бюджета в ЦФО.

Акцепт заявки (наличие бюджета, комплект необходимых документов и т.п.).
Исполнитель: бюджетный контроль головного офиса.

Оплата заявки.

Передача документа об оплате заказчику.
Исполнитель: казначейство головного офиса.

Сначала кажется, что значимых изменений как будто и нет: заявки по-прежнему оплачивает казначейство. Но теперь это казначейство, которое находиться в головном офисе, а не Мария Степановна из соседнего кабинета. Документ об оплате придет в казначейство по электронной почте, а не попадет на стол к Марии Степановне от кого-то из сотрудников.

Все изменения в бизнес-процессах после централизации финансовой службы необходимо зафиксировать письменно, чтобы у сотрудников не возникало путаницы: кто теперь и за что отвечает. Так же следует довести до сотрудников, какой функционал остается на местах. Дабы сотрудник, которому нужно получить форму НДФЛ -2 знал, что за ней надо идти к бухгалтеру, который остался, как и прежде на месте, а не писать запрос в централизованную бухгалтерию.
С одной стороны, это все элементарные вещи. Однако любое изменение может серьезно озадачить персонал и привести к непродуктивным потерям рабочего времени, когда сотрудники будут пытаться самостоятельно понять, куда идти с тем или иным вопросом, проблемой. Лучше один раз потратить время и силы на описание изменений, чем тратить его потом ежедневно на объяснение новых правил работы. Или получать ежедневные сбои в работе из-за того что кто-то что-то не так понял.

ь Итак, если внешняя сфера, в которой продукт должен быть разработан, произведен и продан, подвергается интенсивному развитию, то требуется предпринимательство и рекомендуется управление подразделениями. Другими словами, если внешний динамизм сильнее, чем функциональный динамизм и синергия, то следует выбирать управление подразделениями. Добавим к этому, что чем меньше эффект масштаба, тем больше свобода для унифицирования.

Аргументы «против» управления подразделениями:

ь Если каждый клиент покупает все продукты, тогда требуются «разносторонние коммерсанты», что затрудняет распределение по продуктам внутри сбытовой организации. Поэтому часто наиболее выгодно в таких ситуациях иметь объединенный сбытовой аппарат, чем отдельные сбытовые отделы в подразделениях.

ь Сбытовые организации не могут быть поделены согласно различным продуктам, потому что коммерческий персонал нуждается в хорошем «знании» своих регионов помимо «знания» своих продуктов.

ь Если рыночные условия более динамичны, чем обновление продукции, то необходима центральная сбытовая организация.

ь Если все продукты являются результатом функционирования крупной производственной организации, то применение управления подразделениями для производственной организации невозможно.

ь Если все продукты производятся локально и создание отдельных продуктовых единиц невозможно, то желательно, чтобы центральная производственная организация выполняла необходимую продуктовую координацию.

ь Если НИОКР характеризуются большим объемом работы, связанным с общими технологическими достижениями, и если имеются большие проблемы относительно разработки продуктов, то рекомендуется централизация НИОКР. Люди, которые работают над общей технологией или которые в процессе работы используют общее и дорогое оборудование, должны работать вместе.

ь Если ноу-хау продукта основано на общей технологии при небольшой продуктовой специализации, то также рекомендуется централизация НИОКР. В случае, если дело касается запатентованных ноу-хау, то это еще более сильный аргумент.

Чем больше внешний динамизм в сравнении с функциональным динамизмом, тем больше эффект синергии между функциональными отделами в сравнении с их внутренней синергией.

Чем больше возможностей для применения управления подразделениями, тем яснее цель бизнес-единиц, то есть их собственная стратегическая цель.

Применение управления подразделениями означает, что высшее руководство дает свободу подразделениям в отношении функционирования по их собственному «разумению» (это требует скорее сильного, а не слабого руководства).

Появляются всесторонние менеджеры (предприниматели), которые способны возглавить подразделения.

Образуется сильная организационная культура. Управление подразделениями может процветать только в неформальной организации.

Необходимо иметь ясное соглашение по поводу того, какие задачи должны выполняться централизованно, а какие - децентрализовано.

Высшее руководство имеет систему контроля за управлением, которая следит за прогрессом подразделений и товарооборотом, но не препятствует им.

Самое важное правило для высшего руководства, которое им не следует забывать: не перестарайтесь. Вместо того, чтобы вмешиваться в дела подразделений, высшее руководство должно помочь им стать независимыми. Подразделениями не следует управлять, опираясь на функциональные отделы или регионы. Необходимо активно поощрять образование неформальной организации.

Переход организаций с автономными субсистемами от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления.

Преимущества успешного управления подразделениями - повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В недостатки входят - снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор «за» или «против» применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального или регионального планирования и синергии.

В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре. Интерес к управлению бизнес-единицами совпадает с интересом к стратегическому управлению и культуре организации. Все эти три процесса могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии. Поэтому необходима согласованная политика для перехода, чтобы структура, стратегия и культура точно были адаптированы к требованиям новой эры.

3. Принципы управления на примере сети магазинов “МАГНИТ”

3.1. Описание структуры развития и управления сети магазинов “МАГНИТ”

«МАГНИТ» по праву может гордиться своей логистикой.

При 45-тысячном ассортименте у этой торговой сети показатели складских остатков -- одни из лучших в России и вызывают искреннее уважение даже у западных ритейлеров. Отчасти это объясняется тем, что централизованная логистическая модель сети создавалась при участии западных консультантов, вооруженных передовым опытом зарубежных компаний. «МАГНИТ» стал первым ритейлером в России, построившим распределительный центр -- центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее ходовых товаров. Уже в течение семи лет производители свозят в РЦ свои продукты, которые сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на машинах собственного автопарка «МАГНИТА». Подобная организации дела позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров, и аналитики видят в этом важное конкурентное преимущество.

В последние годы сеть стремительно расширялась. Количество магазинов уже перевалило за сотню. По торговому обороту (выручка за прошлый год --

$660 млн) «МАГНИТ» сегодня занимает четвертое место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью супермаркетов.

Однако бурный экстенсивный рост и расширение ассортимента создали для компании серьезную проблему, известную среди специалистов как out-of-stock (что можно перевести как «нет в наличии»). Полки магазинов «МАГНИТА» действительно стали пустеть: товары заканчивались прежде, чем их успевали дозаказывать. В первую очередь это коснулось продуктов первой необходимости: молочной и мясной гастрономии, кондитерских изделий, спиртных и неалкогольных напитков, бытовой химии и т. Д.

Бурный рост и расширение ассортимента создали «МАГНИТУ» серьезную проблему. Полки магазинов действительно стали пустеть: товары заканчивались, прежде чем их успевали дозаказывать

Именно они приносят ритейлеру основной доход, однако именно они исчезали из торговых залов и со складов первыми.

Отсутствие в магазинах товаров, нужных покупателю, может привести к катастрофическим последствиям для продавца. Слабый контроль над ситуацией грозит потерями, превышающими 50/6 потенциальных продаж,-- и такие примеры есть в мировой практике. Менеджмент «МАГНИТА» вовремя осознал серьезность возникшей проблемы и начал борьбу с пустующими полками.

По данным Американской ассоциации бакалейщиков (Grocery Manufacturers Association), лишь в 25% случаев отсутствие товаров на полках (out-of-stock) порождается низкой дисциплиной и некачественным планированием. А главными виновниками пустующих полок (75%), и это отражает мировая статистика (см. график), являются не поставщики, а сами магазины со своей несовершенной системой заказов и выкладки товаров. Но руководитель управления централизованных товарных запасов ТД «МАГНИТ» Наталья Шадронова считает, что у нас ответственность за пустые полки ритейлер и поставщик делят поровну. Поэтому возвращать товары на свои полки «МАГНИТ» принялся в тесном контакте с поставщиками.

Воздействие на поставщиков

Как крупный ритейлер, «МАГНИТ» мог позволить себе вести диалог с контрагентами с позиции силы. За редким исключением, любому производителю сегодня можно найти замену, и большинство из них отдают себе в этом отсчет. Но сами производители не доставляют ритейлерам особых хлопот. Другое дело--торговые посредники. Их выдавливанием из цепочек поставок сегодня заняты практически все российские розничные сети, говорит руководитель проектов «Агентства 77 регион» Игорь Поднебенный. «МАГНИТ» добился того, что большая часть продукции на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволяет сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок-- их оперативность и предсказуемость.

Впрочем, по ряду товарных групп «МАГНИТУ» все равно приходится работать с дистрибуторами. «В случае срывов поставок мы воздействуем на них штрафами: это единственное средство»,-- объясняет Наталья Шадронова. Размер штрафных санкций в крупнейших розничных сетях, по оценкам Игоря Поднебенного, составляет до 10% от стоимости поставки.

Безупречная работа «шелкового» поставщика, однако, не избавляет ритейлера от необходимости держать у себя определенный товарный запас -- на случай непредвиденных перебоев в снабжении или резких скачков спроса. Если вдруг по тем или иным причинам срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку товаpa. Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного поставщика.

Благодаря созданию страховых запасов «МАГНИТ» снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Например, по сокам и водам эта цифра уменьшилась вдвое--до 10%. Однако у таких заделов всегда есть и оборотная сторона--ухудшение показателей оборачиваемости. Директор сети «МАГНИТ» по ИТ Владимир Кива считает нахождение оптимальной нормы страховых запасов результатом тонкого компромисса: «Здесь нужна золотая середина, и с точностью определить ее -- настоящее искусство торговли».

В этом году в «МАГНИТЕ» была опробована технология централизованного расчета страховых если Вы это читаете, значит студент не удосужился даже прочесть курсач. Если ты - студент, то удачи при сдаче;): «Там используется вероятностный анализ на основе среднеквадратичных отклонений, -- рассказывает Кива.-- Этот метод позволяет рассчитывать страховой запас с учетом возможных недопоставок товара».

Обычно страховые запасы поддерживаются в течение недели, при сезонных пиках спроса --10 дней. Торговый дом формирует их в основном по быстро оборачиваемым товарам (группа А)--восьми тысячам наименований, проходящим через распределительный центр. Это примерно треть ассортимента сети. Оставшиеся 70%--скоропортящиеся продукты питания. Их по магазинам развозят сами поставщики. Неудивительно, что показатели out-of-stock по товарам, проходящим через распределительный центр, выглядят намного лучше, чем по тем, которые магазины напрямую заказывают у поставщиков.

Когда магазины остаются с поставщиками «один на один», (без поддержки мощной логистики распределительного центра), сразу же становятся заметны недостатки в процессах управления магазинами. Именно персонал торговых точек, по убеждению руководителя проектов компании Roland Berger Strategy Consultants Георгия Бабилашвили, ответственен за пустые полки. Речь прежде всего идет о несовершенстве процедур поддержания текущего ассортимента. Как правило, менеджеры либо забывают что-то заказать, либо спохватываются слишком поздно.

Все усугубляется тем, что скоропортящуюся продукцию приходится заказывать ежедневно -- и иногда не по разу. В «МАГНИТЕ» решили, что положить конец забывчивости магазинных закупщиков может только машина. Там была внедрена система автоматического дозаказа. Периодически она выдает сигнальные полосы -- напоминания о необходимости сделать заказ либо запустить инвентаризацию, если с товаром какая-то путаница. «Нормальные менеджеры вели свои календари на листочках, а кое-то спохватывался лишь тогда, когда товар заканчивался,-- вспоминает Владимир Кива.-- Сейчас все контролирует систе_А: она планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. И когда персонал магазина, отвечающий за заказ, утром приходит на работу, он видит на экране готовый перечень, составленный системой за ночь».

Однако автоматизацию процесса в торговом доме посчитали полумерой. Там решили пойти еще дальше -- в принципе освободить магазины от функции заказа. В одном из них, по словам Владимира Кивы, уже запущен пилотный проект по управлению алкогольным ассортиментом из центрального офиса. Позитивные результаты эксперимента впоследствии могут привести к полной реорганизации процесса закупок. Они будут осуществляться не на местах, а в центре.

К пустым полкам могут приводить не только опоздания с заказами. Порой это случается по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар из подсобки. Другая причина ассортиментного дисбаланса -- ошибки в размещении товаров на полках. Во многих случаях они вызваны отсутствием четких норм относительно того, что, где и в каком именно количестве выставлять. В торговом доме «МАГНИТ» значимость процессов управления торговым залом понимают. И там уже нашли способ, как их усовершенствовать. Например, по словам Владимира Кивы, недавно были утверждены единые стандарты выкладки (планограммы) товаров на полках для всего торгового дома. В них зафиксировано место и норма выкладки по каждой группе -- с учетом оборачиваемости и условий договора с поставщиком. Это стало серьезным прогрессом по сравнению с прежними, весьма расплывчатыми рекомендациями.

В целом, подводит итоги директор «МАГНИТА» по ИТ, пустые полки -- это комплексная проблема, которую нельзя решить каким-то одним способом. Приходится принимать во внимание все многообразие факторов и одновременно «подтягивать все направления». Как говорят в США, retail is detail. Эффективность работы розничного оператора зависит от его внимания к деталям.

3.2. Плюсы и минусы централизованных структур управления

Плюсы централизации

Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие:

1. Высокие мобилизационные способности.

Поскольку в централизованной системе принятое на высоком уровне решение является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение сложных задач, требующих мощной реакции, - например, на отражение агрессии или решение в кратчайшие сроки таких задач, которые требуют напряжения и согласованной работы гигантского количества подсистем.

2. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или внешние).

В основном это определяется тем, что в централизованной структуре относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, принимающего решения, обязательные для всех подсистем. Правда, сказанное верно не для любых централизованных систем. Если число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией по направлению к центру, немал, а, во-вторых, на каждом уровне подсистемами вносится свой «шум» и информация хотя бы в малой части искажается. Поэтому дошедшая до центрального управляющего звена информация может не соответствовать действительному положению дел и, соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные нанести вред всей системе вследствие отдачи нераивльных или просто бестолковых команд. Можно сказать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимого шума можно, применив компьтерные информационные системы. Тогда у централизованной структуры управления появляется возможность расти ещё некоторое время. Целям сохранения централизованной административной системы в нашей стране должна была служить неудавшаяся в 70-х годах, благодаря общему беспорядку, попытка создания единой охватывающей все уровни управления системы АСУ. Т.е. эта попытка тогда запоздала и несмогла реализоваться как раз из-за уже разросшейся многоуровневой системы управления государством.

3. В централизованной системе достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня)

В иерархической системе создается принципиальная возможность глобальной оптимизации управления системой в целом.

Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет центру без особых трудностей организовать (кто ему возразит?) управление, оптимальное с точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. (Всё это, правда, хорошо, если решения принимаются грамотным и информированным центром.) К сожалению, централизованная система не способствует в общем случае попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется - демократия в условиях развитого общества.

Из приведенных базовых свойств можно сформировать достаточно большое количество частных достоинств централизованных структур, что можно применять в свойе жизни и деятельности:

1.1 Для развивающейся организационной структуры при быстром росте системы различные подсистемы растут с разной скоростью, сильное и грамотное централизованное управление может не позволить некоторым подсистемам развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом.

1.2. Централизованное управление в условиях дефицита квалифицированных кадров в области менеджмента позволяет более эффективно использовать знания и опыт тех профессионалов, какие имеются в наличии, устанавливая их в вершинах иерархии управления.

Минусы централизации

Относительные недостатки централизованных структур:

1. В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.

Для того, чтобы реорганизовать систему, подсистемам требуется « убедить» в этой необходимости центральное звено системы, которое часто считает, что именно оно владеет полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят свой информационный шум, и центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное убеждение может не иметь успеха. В организационных системах, например, таких, как наше бывшее социалистическое государство, перестройка стала возможна лишь с 1985г., когда созрели (и даже перезрели) предпосылки для смены системы управления народным хозяйством, а также подросли до возраста власти лидеры, заражённые относительной свободой «оттепели» 60-х годов. До этого года все попытки изменить структуру управления не имели успеха.

2. Относительно низкая надежность системы.

Поскольку всем в конечном счете заведует центр, и он же является самым информированным, уничтожение центра, перегрузка или поломка приводят к дезорганизации и даже разрушению системы в целом. Определенным решением проблемы можно считать усиленную защиту центра от внешних агрессивных воздействий и увеличение избыточности в средствах коммуникации.

3. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.

Раз центр принимает решения, обязательные для всех подсистем, поведение системы определяющим образом зависит от «грамотности» центрального звена или характера идеи, реализуемой центральным органом. Можно даже сказать, что централизованная система имеет характер того объекта, который находится в центре управления системой (в общественно-экономических системах вспомним Ленина, Сталина, Хрущева, Брежнева. - Так психология конкретного политического деятеля существенно меняла характер государства и поведение его на международной арене).

В природных централизованных системах ядро всегда несет в себе наиболее важные поведенческие «гены», определяя «правила игры» других подсистем во внутренней среде системы в целом. Примеров можно привести множество.

3.3. Плюсы и минусы децентрализованных структур управления

Плюсы децентрализации

Децентрализованная структура является другой крайностью по сравнению с централизованной. Ее преимущества по сравнению с последней:

1. Высокие адаптационные способности (структурная гибкость).

В децентрализованной системе нет ярко выраженного "самого важного" звена (подсистемы) и главных связей. Другими словами, отсутствует "непререкаемый авторитет" или ключевой элемент. Поэтому о том, как изменить свои связи, каждая подсистема принимает самостоятельно. Отсюда система в целом относительно легко может изменить свою структуру в зависимости от ситуации и своих собственных критериев правильности поведения.

2. Относительно высокая надежность функционирования.

Раз в сети нет главной подсистемы, то и неполадки в каких-либо подсистемах не могут привести к распаду системы. Система в определенной степени избыточна - почти всегда найдется какая-то подсистема, которая заменит выбывшую.

Следствие преимуществ сетевой системы:

2.1. Устойчивость поведения системы в целом от некомпетентности одной или некоторого количества подсистем. Здесь суть опять же в том, что никто в общем случае не является авторитетом или управляющим звеном, поэтому и реагировать на чьи-либо "неправильные" действия другим подсистемам нет необходимости.

Минусы децентрализации

Недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные способности.

2. В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.

Данные "недостатки" просты для понимания и являются инверсными свойствам централизованной системы.

С учетом свойств централизованной системы, которые наиболее привлекательны (быстрота реакции, высокие мобилизационные способности), можно предположить, что централизованная структура (ЦС) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим как раз быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы значительные (возможно все) ресурсы системы. Именно поэтому ЦС используется в периоды войны, сложной внутренней обстановки, и вообще агрессивного окружения. Кроме того, ЦС в целом удаются крупные мероприятия (освоение целины, коллективизация, индустриализация, победы в войне и в космосе, БАМ и т.п.), которые и возникают, как правило, именно из-за внешних угроз (или которые мыслятся таковыми). Если при этом подсистемы цементируются идеей, носителем которой является Центр, выживание в агрессивной среде такой системе почти обеспечен.

Верно и обратное: если ЦС оказывается в малоагрессивной среде, то такой системе требуется "изобретать" врага - внешнего или внутреннего (примеров из нашей истории предостаточно), чтобы обосновать свое существование... Если период пассивности внешней среды затягивается, то, в конце концов, централизованность системы становится излишней, и она в какой-то совей части децентрализуется. Это можно представить и как то, что отсутствие доминирующих свойств внешней среды как бы "проникает" вовнутрь системы (вспомним, что именно внешняя среда в конечном счете формирует структуру системы) и меняет степень централизации, поскольку от центра либо не требуется определять характер системы управления системой в целом, либо центр просто теряет авторитет.

Еще один тип ситуации, когда ЦС более предпочтительна, чем сетевая. Если четко поставлена цель для системы и четко определен путь достижения её, то децентрализация управления является даже вредной (лучше сказать - неэффективной). Поэтому на производстве, когда четко определена технология, обсуждать нечего, а нужно только выполнять определенную схему действий, всегда существует жесткая централизованная система управления. И такое управление существует лишь для координации работ и концентрации некоторых общих функций (сервер) или выполнения функций, необходимых для представления системы во внешней среде.

То же самое и в войсках; полученный приказ надо выполнить "точно и в срок", и носителем цели, а также знанием пути её достижения, может служить только один человек - командир, концентрирующий в себе ответственность перед надсистемой и делегированные ему оттуда полномочия.

Напротив, в условиях слабой определенности, - когда не ясна цель (а есть ценности) или неизвестен путь достижения цели (который нужно найти), централизованная система не может себя достойно проявить, и в таком случае нужна децентрализация управления. Нужен "впрыск" определенной дозы демократии и организация поиска пути достижения цели несколькими "конкурирующими" подсистемами, которые на этот срок получают самостоятельность, - т.е. производится децентрализация управления. Задача центра здесь - понаблюдать и выхватить идею или решение, позволяющее центру организовать внедрение найденной идеи и, возможно, мобилизовать уже все ресурсы системы на достижение вновь определенной цели. Так научные исследовательские коллективы слишком централизовать не следует, роль авторитета в таких работах должна быть снижена, поскольку они занимаются поиском "того, не знаю чего"... (внутри отдельных групп может быть централизованное управление).

Последнее говорит о том, что децентрализованная структура более хороша для времени неясности путей развития. И, если, например, социалистическая экономика развивалась как централизованная (возникла в тяжелых условиях, всегда имела врагов реальных или выдуманных), то капиталистическая - наоборот - первоначально развивалась из сетевой модели; все самостоятельны и делают, что хотят. Гибкость и способность к адаптации капиталистической системы сыграли свою роль - капитализм на большом отрезке времени развивался более оптимально.

Однако, крайний "сетевизм" также недостаточно хорош: слишком малы мобилизационные способности и отсутствует арбитр для возникающих разборок. Поэтому капиталистическое общество как система развивалось от сетевой модели к большей централизации, где центр выступал первоначално как орган концептуального управления и лишь потом перешел к бОльшей централизации управления.

Социалистическое же общество в условиях известной всем нам разрядки потеряло последнего "страшного врага", хотя некоторые внутренние "враги" остались (плохая экология, проблемы конверсии, низкий уровень жизни и т.д.). Степень централизации управления вследствие необходимости привлечения к поиску решений как можно большего числа субъектов в государстве должна была стать и стала меньшей. Таким образом, капитализм шел от малой к большей централизации, а социализм от большей централизации - к меньшей. Примерно об этом вели речь западные теоретики, предрекая слияние двух типов экономик в постиндустриальном обществе (конвергенция).

Итак, какая же структура лучше - централизованная или децентрализованная? Ответ: ищем баланс! Поэтому - несколько слов о "золотой середине" - скелетной структуре.

Заключение

Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и децентрализованной структурами. Соответственно и свойства этого типа структур не столь "крайние". Часто скелетные структуры наиболее оптимальны для большинства сред.

В скелетной структуре роль "коллективного центра" играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить откровенно глупую операцию или такую, которая "вне правил". Естественно, что в такого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы.

Скелетную структуру имеют многие демократии, где роль центра играет президент, парламент и конституционный суд, а правилами игры для них - конституция. И только возникшая крупная проблема, - беспорядки, война, сильная ограниченность в свободных ресурсах, кризисная ситуация, - приводят к централизации управления, например, президентскому правлению, что вполне естественно, учитывая свойства централизованной структуры. Такая централизация управления в условиях войны прописана во всех демократических конституциях.

Список использованной литературы

1. Клаузевиц К. “Управление на предприятиях”. М.,2004

2. Лем С. Маска. Не только фантастика. М.: Наука, 20020, «Системы оружия двадцать первого века»

3. М. Мескон "Организационная структура". М:2003г.

4. Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление (методолого-акмеологические аспекты). М., 2003

5. Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2002

6. Секрет фирмы №33 / 05.09.2005

7. В.А. Гончарук. Развитие предприятия. М.: Дело, 2003

8. Независимое военное обозрение, 21.03.03

Подобные документы

Понятие, задачи и сущность централизации и децентрализации. Показатели, используемые для оценки степени централизации и децентрализации. Понятие и сущность скелетной структуры управления. Оптимальный уровень централизации и децентрализации управления.

курсовая работа , добавлен 18.05.2015

Создание механистических и органических структур управления предприятием. Принципы формирования конкурентоспособной организационной структуры, распределение задач между подразделениями и полномочий между менеджерами, границы эффективности децентрализации.

дипломная работа , добавлен 09.10.2010

курсовая работа , добавлен 18.12.2012

Сущность, функции и принципы процесса управления субъектами хозяйствования. Методы управления деятельностью предприятия. Организационные структуры управления предприятием. Вышестоящие органы государственного управления предприятиями и организациями.

реферат , добавлен 15.10.2010

Понятие, принципы построения и прогнозирования организационной структуры управления, классификация и характеристика ее типов и видов. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием, рекомендации по ее усовершенствованию.

дипломная работа , добавлен 20.04.2011

Матричная структура управления. Эффективность и конфигурация организационной структуры. Формальные, механистические, бюрократические, традиционные, классические организационные структуры управления. Анализ фактов интеграции корпоративных структур.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013

Теоретические аспекты эффективности системы управления торговым предприятием. Научно-методологические подходы к эффективности управления. Методы исследования эффективности системы управления. Анализ конкурентоспособности системы управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 18.03.2012

Теоретические понятия структур управления. Принципы проектирования структур управления. Анализ структуры управления предприятия. Анализ персонала. Анализ структуры и функций управления. Предложения по совершенствованию структуры управления.

дипломная работа , добавлен 20.10.2004

Организационные структуры, функции, методы и стили управления предприятием гостеприимства. Анализ организационной структуры гостинично–ресторанного комплекса "Русский Дворик". Разработка рекомендаций по совершенствованию управления в ГРК "Русский дворик".

дипломная работа , добавлен 05.06.2011

Иерархический и органический тип структур управления предприятием. Эффективность организации управления на ОАО Машиностроительная компания "Витязь". Принципы построения и определение организационной структуры. Оценка эффективности капитальных вложений.

Централизация и децентрализация: преимущества и недостатки.

Достоинства и недостатки централизации управления.

Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организацией. Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом.

Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Помимо изложенных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам относятся:

Подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

Снижение оперативности управления;

Снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.

Целевое назначение децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация способствует обеспечению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных.

Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

Как свидетельствуют литературные источники, выделяют децентрализацию федеративную и функциональную. Федеративная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделениям организации в полном объеме функций по различным направлениям ее деятельности, в то время как функциональная децентрализация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.

К общим недостаткам процесса децентрализации следует отнести:

Ослабление контроля и единства в действиях;

Проявление свойств эмерджентности;

Стремление к обособлению структурных звеньев.

42. Мотивация в системе Функций управления: сущность и содержание

К понятию мотивации персонала в современной управленческой теории сформировалось два подхода:

· согласно первого подхода, мотивация представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым;

· согласно второго подхода, мотивация представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающие их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя работу.

Осуществляется мотивация посредством методов управления, которые можно разделить на:

· административные;

· экономические;

· социально-психологические.

В основу действий руководителя по мотивации персонала может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы

Во времена первой эпохи развития интернета с 1980 по 2000 года все интернет-сервисы работали на открытых протоколах, контролируемых интернет-сообществом. Люди знали, что они могут расширить свое присутствие в сети и были уверенны, что правила игры не изменятся на следующий день. В это время были созданы всем известные сегодня компании Yahoo, Google, Amazon, Facebook, LinkedIn и YouTube. При этом значимость централизованных платформ снизилась.

Затем в 2000 году наступила вторая эпоха интернета, которая продолжается и по сей день. Технические компании, в частности Google, Apple, Netflix, Facebook и Amazon (FAANG), создали программное обеспечение и услуги, которые в короткое время опередили возможности открытых протоколов. Повсеместное использование смартфонов лишь ускорило эту тенденцию: мобильные приложения стали основным источником выхода в интернет. В результате пользователи перешли от открытых сервисов к более сложным централизованным службам. Даже если пользователи получают доступ к открытым протоколам, вроде интернета, все равно обычно они делают это с помощью программного обеспечения и служб, созданных компаниями альянса FAANG.

В сложившейся ситуации есть свои плюсы и минусы. Из хороших новостей: миллионы людей получили доступ к новейшим технологиям , большинство из которых находится в свободном доступе. А теперь плохие новости: стартапам стало намного сложнее обосновывать и расширять свое присутствие в Интернете, поскольку теперь централизованные платформы диктуют правила игры, отнимая аудиторию и прибыль. Подобная обстановка привела к подавлению развития инновационных технологий: интернет стал не таким интересным и менее динамичным. Укоренившаяся централизация также вызвала ряд и других негативных последствий: фальшивые новости, спонсируемые государством боты, законы о конфиденциальности ЕС и пр. Можно с уверенностью сказать, что в такой обстановке общественная напряженность будет только усугубляться.

«Web 3» – третья эра интернета

Единственный способ как-то приостановить повальную централизацию – это решение проблемы на правительственном уровне. Необходимо разработать регулирующую политику в отношении интернет-гигантов. И это возможно, ведь интернет как сеть, основанная на программном обеспечении, может быть переделана с помощью предпринимательских инноваций и рыночных сил.

Как мы уже сказали, интернет – это программная сеть, которая обладает довольно простым базовым ядром , связывающим миллиарды программируемых компьютеров. Программное обеспечение – это просто представленная в виде кода человеческая мысль , которая имеет почти неограниченное пространство для творчества. С помощью компьютеров, подключенных к сети, их владельцы могут запустить абсолютно любое ПО. Имея правильный набор стимулов, через Интернет можно распространить все, что угодно. Архитектура интернета – это площадка, где пересекаются техническая креативность и система стимулирования.

То, что мы видим сейчас, – это все еще первая эволюционная ступень интернета. Вероятно, мы с вами будем свидетелями глубинных изменений основных сервисов сети, которые станут возможны благодарю внедрению криптоэкономических механизмов, раскрытых в сетях Биткоина и .

Криптосети сочетают в себе лучшее из первых двух эпох интернета: управляемые сообществом децентрализованные сети с возможностями, которые в конечном итоге превысят потенциал самых современных централизованных служб.

Почему децентрализация?

Многие неправильно понимают этот термин. Например, зачастую, многие выступают за децентрализацию, желая освободиться от государственной цензуры, или ратуют за децентрализацию ввиду либертарианских политических взглядов. Однако далеко не только эти принципы лежат в основе данного понятия.

Давайте рассмотрим подробнее проблемы централизованных сетей. Централизованные платформы существуют согласно предсказуемому жизненному циклу. На этапе запуска они делают все возможное, чтобы привлечь как можно больше пользователей, а также сторонних стейкхолдеров: разработчиков, предприятия, СМИ и др. Это делается с целью увеличить ценность сервиса, поскольку платформы (по определению) представляют собой системы с многосторонними сетевыми эффектами. Поскольку платформы развиваются по S-образной кривой , их власть над пользователями и сторонними стейкхолдерами неуклонно растет.

Когда кривая достигает своего пика, отношения централизованных платформ с пользователями сети меняются от положительных до нейтральных. Самый простой способ продолжить рост – это получение данных у пользователей и использование их для расширения аудитории и увеличения прибыли. Наиболее яркие примеры реализации подобной стратегии – Microsoft VS Netscape, Google VS Yelp, Facebook VS Zynga и Twitter против своих огромного числа аналогов. Операционные системы iOS и Android строят свою стратегию поведения на рынке несколько по-другому, хотя они по-прежнему взимают внушительный сбор, равный 30%, отказываются от приложений по каким-то неизвестным причинам и эксплуатируют функционал сторонних приложений по собственному желанию.

Для третьих сторон этот переход от сотрудничества к конкуренции напоминает обманную схему. Со временем лучшие предприниматели, разработчики и инвесторы стали опасаться партнерства с централизованными платформами, поскольку есть множество доказательств плачевных последствий подобной кооперации. Кроме того, пользователи вынуждены поступиться конфиденциальностью и возможностью контролировать собственные данные, что делает их хорошей мишенью для мошенников. Эти проблемы с централизованными платформами, вероятно, станут еще более явными в ближайшем будущем.

Время криптосетей

Криптосети – это сети, построенные на основе принципов работы интернета, которые, во-первых, используют технологию блокчейн, а во-вторых, используют криптовалюты (токены), в качестве инструмента системы стимулирования для пользователей сети и майнеров. Некоторые системы, вроде Эфириума, представляют собой программные платформы, которые могут использоваться в качестве основы для создания любого приложения. Другие сети создаются с определенной целью, как, например, Биткоин – сеть, построенная для хранения ценностных активов, Golem – для выполнения вычислений, а Filecoin – для децентрализованного хранения файлов. Больше примером успешных децентрализованных приложений по ссылке .

Первые интернет-протоколы представляли собой технические спецификации, созданные рабочими группами или некоммерческими организациями, которые надеялись на достижение согласия в интернет-сообществе для последующего принятия технологии и дальнейшей разработки. Подобная механика хорошо работала в самые первые годы развития интернета, но уже начиная с 1990-х годов очень мало новых протоколов получили широкое распространение. Криптосети решают эту проблему, предоставляя экономические стимулы разработчикам и другим участникам сети в виде вознаграждения токенами. Они также более надежны с технической точки зрения.

Криптосети используют несколько механизмов для сохранения нейтралитета по мере роста сети с целью предупредить реализацию обманной схемы, свойственной централизованным платформам. Это достигается посредством следующих механизмов: во-первых, контракт между криптосетями и их пользователями исполняется в рамках открытого исходного кода, а во-вторых, они контролируют механизмы «голоса» и «выхода» (теория Альберта О. Хиршмана «Выход, голос и верность» – анализ поведения человека, столкнувшегося с ухудшением качества потребляемых им услуг). Пользователи получают «голос» для управления сообществом как «on chain» (через протокол), так и «off chain» (через социальные структуры вокруг протокола). При этом участники могут покинуть сеть, продав свои токены.

Если коротко, криптосети объединяют пользователей для организации совместной работы во имя общей цели: одновременного роста сети и ценности токена.

Подобное отношение – одна из причин, почему сеть Биткоина бросает вызов всем скептикам и продолжает процветать, несмотря на рост конкурентов, вроде Эфириума.

На сегодняшний день криптосистемы вынуждены преодолевать ограничения, что значительно затрудняет соперничество с централизованным платформами. Наиболее серьезные препятствия связаны с производительностью и масштабируемостью сетей. Определенно, следующие несколько лет будут посвящены устранению этих проблем и созданию сетей, которые образуют новый инфраструктурный уровень целой индустрии. После чего все силы будут направлены на создание приложений нового уровня на базе этой инфраструктуры.

Почему децентрализация победит

ПО и веб-сервисы создаются разработчиками. В мире есть миллионы высококвалифицированных разработчиков. Только небольшая часть из них работает в крупных технологических компаниях, лишь малая доля которых - над созданием новых продуктов. Многие из самых важных проектов по разработке ПО в истории были созданы командой разработчиков небольших стартапов или в результате организации сообществ независимых разработчиков.

«Неважно, кто ты есть на самом деле. Большинство умных людей все равно работают на кого-то», – Билл Джой

Децентрализованные сети могут стать основным флагманом новой эры интернета по той же причине, что и в первую эпоху: завоевав сердца и умы предпринимателей и разработчиков. Ярким примером является конкуренция между всем знакомой Википедией и ее централизованными соперником Encarta (энциклопедия от Microsoft). К 2000-х Encarta сотворила более интересный продукт с большим охватом аудитории. Однако Википедия развивалась быстрее ввиду поддержки сообщества добровольцев, движимых духом децентрализации. Итог: к 2005 году Википедия стала самым популярным справочным сайтом в интернете, а Encarta закрылась в 2009.

Этот кейс наглядно иллюстрирует, что при оценке интернет-платформы, стоит рассматривать не только конечный продукт, но и анализировать динамику развития системы. Централизованные сети часто выстреливают на старте, но постепенно начинают затухать, поскольку их развитие зависит от бюрократической системы. Децентрализованные площадки не сразу показывают хороший результат, однако они в разы устойчивее и динамичнее развиваются за счет постоянной работы сообщества заинтересованных в росте проекта пользователей.

В случае работы криптосетей существует несколько воронок обратной связи, включающих разработчиков основного протокола, разработчиков дополнительных платформ, разработчиков сторонних приложений и поставщиков услуг, которые работают в сети. Эти механизмы обратной связи также подпитаны стимулирующей системой вознаграждений, которая, как можно наблюдать в сетях Биткоина и Эфириума, может форсировать скорость развития криптосообщества. Иногда же это приводит и к плачевным последствиям, например, к чрезмерному потреблению электричества биткоин-майнерами (подробнее про потребление энергии при майнинге читайте в нашей статье).

Кто одержит верх в новой эпохе развития интернета: децентрализованные или централизованные системы? Ответ кроется в следующем: победителем будет тот, кто создаст качественный продукт, что возможно только в случае наличия высококвалифицированных разработчиков и терпеливых инвесторов. Альянс FAANG (Google, Apple, Facebook, Netflix и Amazon) обладает множеством преимуществ, включая запасы наличных средств, крупные пользовательские базы и операционную инфраструктуру. Однако криптосети могут сделать гораздо более привлекательное предложение для разработчиков и инвесторов. Если они смогут завоевать сердца последних, криптоэнтузиасты смогут мобилизировать гораздо больше ресурсов, чем FAANG, что позволит опередить развитие продуктов этих компаний.

«Если бы вы спросили людей в 1989 году, что им нужно, чтобы улучшить свою жизнь, вряд ли вы услышали бы в ответ «децентрализованная сеть узлов», – компания Farmer & Farmer

Вы могли заметить, что доступ на централизованные платформы очень часто предоставляются в комплекте с какими-либо приложениями: мессенджер от Facebook, или предустановленные приложения на iPhone. В противовес к этому децентрализованные продукты выпускают в каком-то смысле «незаконченными», без четкого пользовательского сценария. В результате они проходят тестирование на соответствие продукта рынку: соответствие платформы требованиям разработчиков и инвесторов, которые впоследствии закончат продукт и построят экосистему, а также соответствие платформы потребностям пользователей. Этот двухступенчатый процесс оценки продукта заставляет многих людей, в том числе и разработчиков, недооценивать потенциал децентрализованных платформ.

Новая эра интернета

Конечно, децентрализованные площадки – это не панацея от всех проблем. Однако они предлагают лучший подход, чем централизованные конкуренты.

Для наглядного примера давайте сравним проблему спама в Twitter и в электронной почте. Поскольку Twitter

В последние годы сеть стремительно расширялась. Количество магазинов уже перевалило за сотню. По торговому обороту (выручка за прошлый год -

$660 млн) «Перекресток» сегодня занимает четвертое место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью супермаркетов.

Однако бурный экстенсивный рост и расширение ассортимента создали для компании серьезную проблему, известную среди специалистов как out-of-stock (что можно перевести как «нет в наличии»). Полки магазинов «Перекрестка» действительно стали пустеть: товары заканчивались прежде, чем их успевали дозаказывать. В первую очередь это коснулось продуктов первой необходимости: молочной и мясной гастрономии, кондитерских изделий, спиртных и неалкогольных напитков, бытовой химии и т. Д.

Бурный рост и расширение ассортимента создали «Перекрестку» серьезную проблему. Полки магазинов действительно стали пустеть: товары заканчивались, прежде чем их успевали дозаказывать

Отсутствие в магазинах товаров, нужных покупателю, может привести к катастрофическим последствиям для продавца. Слабый контроль над ситуацией грозит потерями, превышающими 50/6 потенциальных продаж,- и такие примеры есть в мировой практике. Менеджмент «Перекрестка» вовремя осознал серьезность возникшей проблемы и начал борьбу с пустующими полками.

По данным Американской ассоциации бакалейщиков (Grocery Manufacturers Association), лишь в 25% случаев отсутствие товаров на полках (out-of-stock) порождается низкой дисциплиной и некачественным планированием. А главными виновниками пустующих полок (75%), и это отражает мировая статистика (см. график), являются не поставщики, а сами магазины со своей несовершенной системой заказов и выкладки товаров. Но руководитель управления централизованных товарных запасов ТД «Перекресток» Наталья Шадронова считает, что у нас ответственность за пустые полки ритейлер и поставщик делят поровну. Поэтому возвращать товары на свои полки «Перекресток» принялся в тесном контакте с поставщиками.

3.1. Воздействие на поставщиков

Как крупный ритейлер, «Перекресток» мог позволить себе вести диалог с контрагентами с позиции силы. За редким исключением, любому производителю сегодня можно найти замену, и большинство из них отдают себе в этом отсчет. Но сами производители не доставляют ритейлерам особых хлопот. Другое дело-торговые посредники. Их выдавливанием из цепочек поставок сегодня заняты практически все российские розничные сети, говорит руководитель проектов «Агентства 77 регион» Игорь Поднебенный. «Перекресток» добился того, что большая часть продукции на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволяет сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок- их оперативность и предсказуемость.

Впрочем, по ряду товарных групп «Перекрестку» все равно приходится работать с дистрибуторами. «В случае срывов поставок мы воздействуем на них штрафами: это единственное средство»,- объясняет Наталья Шадронова. Размер штрафных санкций в крупнейших розничных сетях, по оценкам Игоря Поднебенного, составляет до 10% от стоимости поставки.

Подушка безопасности

Безупречная работа «шелкового» поставщика, однако, не избавляет ритейлера от необходимости держать у себя определенный товарный запас - на случай непредвиденных перебоев в снабжении или резких скачков спроса. Если вдруг по тем или иным причинам срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку товаpa. Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного поставщика.

Благодаря созданию страховых запасов «Перекресток» снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Например, по сокам и водам эта цифра уменьшилась вдвое-до 10%. Однако у таких заделов всегда есть и оборотная сторона-ухудшение показателей оборачиваемости. Директор сети «Перекресток» по ИТ Владимир Кива считает нахождение оптимальной нормы страховых запасов результатом тонкого компромисса: «Здесь нужна золотая середина, и с точностью определить ее - настоящее искусство торговли».

В этом году в «Перекрестке» была опробована технология централизованного расчета страховых если Вы это читаете, значит студент не удосужился даже прочесть курсач. Если ты – студент, то удачи при сдаче;): «Там используется вероятностный анализ на основе среднеквадратичных отклонений, - рассказывает Кива.- Этот метод позволяет рассчитывать страховой запас с учетом возможных недопоставок товара».

Обычно страховые запасы поддерживаются в течение недели, при сезонных пиках спроса -10 дней. Торговый дом формирует их в основном по быстро оборачиваемым товарам (группа А)-восьми тысячам наименований, проходящим через распределительный центр. Это примерно треть ассортимента сети. Оставшиеся 70%-скоропортящиеся продукты питания. Их по магазинам развозят сами поставщики. Неудивительно, что показатели out-of-stock по товарам, проходящим через распределительный центр, выглядят намного лучше, чем по тем, которые магазины напрямую заказывают у поставщиков.

Автоматическая память

Все усугубляется тем, что скоропортящуюся продукцию приходится заказывать ежедневно - и иногда не по разу. В «Перекрестке» решили, что положить конец забывчивости магазинных закупщиков может только машина. Там была внедрена система автоматического дозаказа. Периодически она выдает сигнальные полосы - напоминания о необходимости сделать заказ либо запустить инвентаризацию, если с товаром какая-то путаница. «Нормальные менеджеры вели свои календари на листочках, а кое-то спохватывался лишь тогда, когда товар заканчивался,- вспоминает Владимир Кива.- Сейчас все контролирует систе_А: она планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. И когда персонал магазина, отвечающий за заказ, утром приходит на работу, он видит на экране готовый перечень, составленный системой за ночь».

Однако автоматизацию процесса в торговом доме посчитали полумерой. Там решили пойти еще дальше - в принципе освободить магазины от функции заказа. В одном из них, по словам Владимира Кивы, уже запущен пилотный проект по управлению алкогольным ассортиментом из центрального офиса. Позитивные результаты эксперимента впоследствии могут привести к полной реорганизации процесса закупок. Они будут осуществляться не на местах, а в центре.

Дьявол в деталях

К пустым полкам могут приводить не только опоздания с заказами. Порой это случается по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар из подсобки. Другая причина ассортиментного дисбаланса - ошибки в размещении товаров на полках. Во многих случаях они вызваны отсутствием четких норм относительно того, что, где и в каком именно количестве выставлять. В торговом доме «Перекресток» значимость процессов управления торговым залом понимают. И там уже нашли способ, как их усовершенствовать. Например, по словам Владимира Кивы, недавно были утверждены единые стандарты выкладки (планограммы) товаров на полках для всего торгового дома. В них зафиксировано место и норма выкладки по каждой группе - с учетом оборачиваемости и условий договора с поставщиком. Это стало серьезным прогрессом по сравнению с прежними, весьма расплывчатыми рекомендациями.

В целом, подводит итоги директор «Перекрестка» по ИТ, пустые полки - это комплексная проблема, которую нельзя решить каким-то одним способом. Приходится принимать во внимание все многообразие факторов и одновременно «подтягивать все направления». Как говорят в США, retail is detail. Эффективность работы розничного оператора зависит от его внимания к деталям.

Плюсы и минусы централизованных структур управления

Плюсы централизации

Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие:

1. Высокие мобилизационные способности.

2. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или внешние).